Окружи себя лучшими

Араос Клаудио Фернандес

Что оставит после себя Папа Франциск — покажет время. Должен, однако, с радостью заметить, что сейчас он ведет себя в полном соответствии с перечисленными выше стандартами. Он исполнен целеустремленности (и вдобавок смирения, что особенно удивительно, если учесть, что мы, жители Буэнос-Айреса, славимся своим эгоизмом!) Моя самая любимая история про него — не о том, как он отказался носить красные туфли, и не о том, как он омывал ноги женщинам и малолетним уголовникам. Вскоре после того, как он был избран на пост папы, он лично позвонил человеку, доставлявшему ему газеты, попросил закрыть подписку и поблагодарил за многолетнее сотрудничество. Люди, знающие нового Папу лично, говорили мне, что он отличается весьма высокими показателями по всем

четырем индикаторам потенциала руководителя (любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность) и что, будучи иезуитом (первым на папском престоле), он без колебаний принимает смелые решения, касающиеся перемен.

Уж не знаю, сыграло ли тут какую-нибудь роль мое письмо, но мне кажется, что кардиналы сделали верный выбор и тем подали нам хороший пример. Увы, принимая решения по поводу людей, в общественной жизни мы редко бываем столь же дисциплинированны и тверды, как в области корпоративного управления. Мы ведем себя гораздо пассивнее, охотнее терпим посредственность. Но ведь среди самых влиятельных групп в мире найдется немало далеких от бизнеса, и те из них, кто применяет лучшие методы работы с талантами, могут веками оказывать огромное влияние на человечество. Взять хотя бы иезу­итов, которые в последние 500 лет ощутимо воздействовали на образование и создали структуру, которая в конце XVIII в. объединила 700 учебных заведений на пяти континентах и представляла собой крупнейшую в мире сеть высшего образования. Для сравнения посмотрите на типичную компанию из списка Fortune 500. Ее шанс просуществовать более века не дотягивает и до 20%173.

Поэтому в следующий раз, когда вам доведется участвовать в общественной деятельности — в школе вашего ребенка, церкви, синагоге или мечети, которую вы посещаете, клубе по интересам, фонде или НКО, — подумайте, как вы могли бы активно привлечь в свою организацию лучших и укрепить ее лидерство. Если наши компании будут успешны, мы станем обществом достатка, но величия нам не видать174. Помогите всем группам, на которые вы можете влиять. Пусть они все лучше отвечают на вопрос «с кем?».

Заключение

Первая эпоха принятия решений о людях длилась не одну тысячу лет. Роль главного критерия веками играла физическая сила. Если вам нужно было построить пирамиду, вырыть канал, сразиться с врагом, собрать урожай — или даже найти супруга(-у), чтобы вместе растить детей, — вы выбирали самого здорового, крепкого и сильного. Эти качества легко поддаются оценке. В современном мире они все менее востребованы, но мы по-прежнему неосознанно к ним тяготеем. Главы компаний из списка Fortune 500 в среднем на 6 см выше среднестатистического американца; то же говорит нам статистика о высокопоставленных военных и президентах разных стран175.

Я родился и вырос во вторую эпоху решений о людях, когда на первый план вышли интеллект, опыт и эффективность работы. Уже в начале ХХ в. важным фактором отбора (особенно когда речь шла о «белых воротничках») стал IQ — вербальный, аналитический, математический и логический ум. Оценивали его с помощью академических званий (или тестов). Ряд работ был стандартизован, и выполнять их стали профессионалы. Оценить деятельность таких специалистов, как инженеры и бухгалтеры, можно было достаточно точно и недвусмысленно, а поскольку большинство видов основной деятельности (независимо от компании, отрасли или года) были похожи друг на друга, мы считали, что лучшим показателем будущих успехов можно считать успехи прошлые. Если вам нужен был инженер, бухгалтер, юрист, дизайнер или глава компании, вы выискивали и приглашали на интервью лучших и самых опытных инженеров, бухгалтеров, юристов, дизайнеров или глав компаний.

Я стал консультантом по подбору топ-менеджеров в 80-е, на заре третьей эпохи, которая начиналась под флагом оценки компетенций — подхода, который общепринят и сегодня. В работе «Оценка компетенции, а не “интеллекта”» (1973 г.) Дэвид Макклелланд предложил проверять сотрудников, особенно менеджеров,

на наличие особых характеристик или поведенческих навыков, которые, как выяснили ученые, отвечают за разницу между обычной и выда­ющейся деятельностью в их профессиональных областях176. Эта идея подоспела очень вовремя, поскольку из-за развития технологий и сближения различных отраслей профессиональные обязанности становились сложнее, более специализированными и уникальными. Из-за этого опыт и результативность работы на прежнем месте теряли значение. Поэтому мы пошли по новому пути: принялись раскладывать рабочий процесс на компетенции и искать кандидатов, которые могли похвалиться подходящим сочетанием интеллекта, навыков и других характеристик. Что касается лидеров, то исследования все чаще показывают: эмоциональный интеллект в этой сфере важнее, чем IQ.

Я убежден, что сегодня мы наблюдаем зарю четвертой эры. Акцент быстро смещается на потенциал — способность расти и адаптироваться к совершенно незнакомым и все более сложным обязанностям. Геополитика, бизнес, отрасли и должности меняются так быстро, что невозможно предсказать, какие компетенции будут необходимы для успеха уже через несколько лет. Следовательно, необходимо выявлять и развивать людей, которые обладают наибольшей мотивацией к тому, чтобы достичь максимума и внести свой вклад в историю; отличаются неутолимой любознательностью, которая подталкивает их к исследованию новых путей и идей; проницательны и потому видят связи, которых другие не замечают; полностью отдают себя работе и окружа­ющим; целеустремленно преодолевают все преграды и препятствия. (Это, конечно, не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, результативность и необходимые в конкретной области компетенции, особенно связанные с лидерством. Однако приоритет всегда следует отдавать потенциалу.)

Конечно, его оценить гораздо сложнее, чем все прочие характеристики. Отыскать его тоже нелегко, не в последнюю очередь благодаря факторам «другой НДС», из-за которых пул талантов все время уменьшается. Но если вы целенаправленно ищете людей с потенциалом и готовы преодолеть все препятствия, которые создают ваш собственный мозг, образовательная система, организация и общество, если вы энергично развиваете и ведете вперед найденных талантливых специалистов, правильно и умело сочетаете их, объединяя в команду, и готовы одинаково ответственно подходить к каждому решению о людях, у вас есть огромное преимущество перед остальными. Вы сумеете не только выявить лучших и привлечь их, но и отыскать лучшее в них самих, в себе, в организации и во всем мире.

Поэтому я хочу закончить эту книгу призывом к действию. Ваш «квест» еще впереди: вам предстоит по-новому взглянуть на окружающих, без устали искать и бережно пестовать потенциал, активно и увлеченно руководить теми, кем вы себя окружили, добиваясь, чтобы вместе вы достигли самых высоких вершин. И это самый верный путь к личному и профессиональному успеху и процветанию.

Примечания

Введение

1. Основную информацию о Джеффе Безосе см. в «Википедии» и статье Jeff Bezos, bio/True Story //Кроме того, очень рекомендую прочесть его интервью: Interview: Jeff Bezos. Academy of Achievement, 2001. May 4 // http://www.achievement.org/­autodoc/­printmember/­bez0int-1.

2. Jeff Bezos: The King of E-Commerce // Entrepreneur, 2008. October 9 // http://www.entrepreneur.com/­article/­197608.

3. Amazon.com Inc., Annual Report 2012 (pdf) // www.annualreports.com/­Company/­1755.

4. Hansen M. T., Ibarra H., Peyer U. 100: The Best-Performing CEOs in the World // Harvard Business Review, 2013. January–February // http://hbr.org/­2013/­01/­the-best-performing-ceos-in-the-world.

5. Основная часть информации для этого раздела почерпнута из интервью, взятого автором книги у Роджера Агнелли 2 апреля 2013 г. (Сан-Паулу, Бразилия), а также из более поздних бесед с Агнелли.