Окружи себя лучшими, Фернандес-Араос Клаудио

Окружи себя лучшими

на обложку

Фернандес-Араос Клаудио

Шрифт:

Конечно, и Безос, и Агнелли – отличные лидеры: очень умные, крайне амбициозные. Они весьма дисциплинированно следуют тщательно разработанной стратегии {9} . И все же в корпоративном мире – а также практически во всех прочих областях – человек не может добиться успеха в одиночку. Он вырастает из взаимодействия с другими и уходит корнями к тем, кто вас окружает. Безос и Агнелли это понимают и используют в своих целях. Я же полагаю, что именно это их в первую очередь и объединяет. Они знают, что успех определяют не цифры, а люди.

Агнелли описал свою стратегию и культуру принятия решений в интервью, которое дал моему коллеге: Edilson Camara in Fit for the Future: How a New Decision-Making Culture Helped Brazilian Raw Materials Company CVRD Join the World’s Leading Players // THE FOCUS, 2006. Vol. 10, No. 1.

В 2007 г. корреспондент Harvard Business Review {10} спросил Безоса, как ему удалось превратиться

из предпринимателя в менеджера и главу компании, то есть пройти путь, на котором сгинули очень многие, предприниматель ответил: «В самом начале работать можно и в одиночку… сам решаешь, сам выполняешь… Потом компания растет, и… теперь ты решаешь, что сделать, а как – придумывают другие. А потом мало-помалу добираешься до момента, когда твои решения – уже не о том, что нужно сделать, а о том, кто будет это делать. Так что весь процесс можно рассматривать как цепочку вопросов: сначала “как?”, потом “что?” и наконец – “кто?” По-моему, когда дело разрастается, никакой другой подход просто невозможен».

Джефф Безос, интервью Джулии Кирби и Томасу Стюарту: The Institutional Yes // Harvard Business Review, 2007. October // http://hbr.org/2007/10/the-institutional-yes/ar/1.

Именно этот подход явственно прослеживается в культуре и методах Amazon. Как-то раз компания пригласила меня выступить в роли основного докладчика на крупной рекрутинговой конференции в Сиэтле, а также предложила провести три семинара для ключевых топ-менеджеров. Я делаю по сотне докладов и семинаров в год и сотрудничаю с компаниями из разных стран, но нигде не видел таких поразительных методов работы с персоналом. В 1998 г. Безос опубликовал письмо, где заявил, что намерен набрать и вырастить лучших сотрудников и менеджеров: «Чтобы добиться результатов в такой динамичной среде, как интернет, необходимы люди выдающиеся. Никто не скажет, что творить историю просто, пусть даже в малых масштабах, – и это правда! Сегодня у нас в команде 2100 умных, трудолюбивых, влюбленных в дело ребят, которые на первое место ставят интересы клиента. Главной и единственной составляющей успеха Amazon.com была и будет та высокая планка, которую мы ставим для всех, кто хочет у нас работать» {11} .

См.: http://www.cx-journey.com/2013/05/jeff-bezos-gets-customer-experience-but.html.

С самого начала Безос стремился к тому, чтобы качество его сотрудников улучшалось с каждым новым человеком. Он твердо придерживался этого принципа и говорил коллегам, что лучше проведет интервью с полусотней кандидатов и ни одного не примет, чем возьмет в команду неподходящего человека {12} . На ключевых постах в топ-менеджменте у него стоят люди, которые проработали в компании по 15 лет и пропитались теми же ценностями до мозга костей {13} .

Lesson #4: Create a High Hiring Bar // http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/959/Lesson-4-Create-a-High-Hiring-Bar.html.

Как сообщалось в выпуске CNN Money от 16 ноября 2012 г. , топ-менеджеры Безоса крайне лояльны, подолгу работают в компании и полностью доверяют своему руководителю, разделяя его ценности и распространяя его авторитет как в пределах компании, так и вовне. Уилке, глава отдела по работе с покупателями в Северной Америке, работает в компании 13 лет. Джефф Блэкмерн, бывший инвестиционный банкир, прежде работавший над выпуском акций Amazon и пришедший в компанию в 1998 г., отвечает у Безоса за заключение сделок. А глава отдела веб-сервиса Энди Джесси – протеже Безоса и пришел в компанию в 1997 г.

Блистательные достижения Агнелли в Vale на протяжении десятилетия тоже имеют в своей основе его решение окружить себя лучшими. В последнюю нашу встречу он выразился на сей счет весьма недвусмысленно: «Самое главное условие успеха – это отличная команда. Основное отличие Vale от всех других компаний в том, что мы очень дисциплинированно подходим к назначениям на высшие позиции. Мы ни за что не наймем и не повысим человека, который не продемонстрировал высочайшие результаты, преданность делу, готовность следовать долгосрочной стратегии и стремление к нашим амбициозным целям». Едва заняв кресло СЕО, Агнелли вместе с моим великим коллегой Эдилсоном Камарой принялись выискивать талантливых сотрудников, оценивать их потребности в развитии и внедрять в Vale такую неслыханную вещь, как меритократия: любое назначение на руководящую должность должно сопровождаться объективной независимой профессиональной оценкой всех внутренних кандидатов и сопоставлением с внешним рынком. За время, что Агнелли руководил компанией, так было назначено и продвинуто примерно 250 топ-менеджеров во всех странах мира, от США до Китая, от Бразилии до Мозамбика. Правда, сам он больше всего гордится тем, как вырос уровень сотрудников, которые прошли путь от самых низов в верхи. Помогли им в этом более эффективные системы оценки, обучения и наставничества. «Я всегда предпочитал не искать на стороне, а продвигать своих сотрудников, но поначалу это удавалось нечасто. Нужно было изменить всю культуру, – объясняет он. – Зато лет через пять-шесть мы стали назначать на высшие должности только внутренних кандидатов».

Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом – все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет {14} .

Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung – руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, – судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. врезку в конце раздела ). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, – а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.

Как сообщала компания Bloomberg 1 апреля 2011 г., а также Exame 31 марта 2011 г., уход Агнелли ускорило бразильское правительство, владевшее контрольным пакетом акций компании (61 %). См.иВ течение следующего года из компании ушли 7 из 8 членов исполнительного комитета. За два года стоимость компании упала почти вдвое (см.. Причин тому было несколько, в том числе растущее нежелание инвесторов покупать бразильские акции, а также падение цен на потребительские товары, однако конкуренты Vale, например Rio Tinto и ВНР, потеряли за этот период значительно меньше. При этом очевидно, что на ситуации сказались и уход команды отличных руководителей, и тревога по поводу политического вмешательства в распределение должностей и принятие бизнес-решений в будущем.

Главная страсть моей жизни – помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии – Безос, Агнелли и прочие, – не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.

Главы в книге идут в следующем порядке.

• Часть I. Внутренний враг (распознаем собственные недостатки).

• Часть II. Внешние вызовы и возможности (выясняем, какие внешние факторы нам мешают).

• Часть III. Подходящие люди (оцениваем и выбираем лучших).

• Часть IV. Светлое будущее (помогаем нашим «звездам» засиять).

• Часть V. Преуспевающие команды (достигаем совершенства все вместе).

• Часть VI. На благо общества (успешно принимаем самые важные решения, связанные с людьми).

Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться – практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими – так, как это сделали Безос и Агнелли.

Четверка победителей: главное – с кем

Первое и третье места в составленном Мортеном Хансеном, Эрминией Ибарра и Урсом Пейером списке лучших руководителей, сумевших эффективнее всех повысить стоимость своих компаний, занимают Стив Джобс (Apple) и Юн Джонг-Йонг (Samsung). Неудивительно, что оба великолепно умели подбирать себе в окружение самых лучших.

Стив Джобс

Легендарный глава Apple, ныне покойный Стив Джобс, обладал массой разнообразных талантов. Однако, по словам его биографа Уолтера Айзексона, одним из главных уроков лидерства, которые Джобс мог преподать, было его стремление видеть вокруг себя только «высшую лигу» {15} . Как сказал сам Джобс в 1995 г., «приятно думать, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, (но) на самом деле это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявятся лучшие» {16} . Позже в том же году он заметил: «Я всегда считал, что в мои обязанности входит поддержание очень высокого уровня сотрудников в организации, в которой я работаю. Это… одна из немногих задач, которые я могу выполнять единолично» {17} .

Isaacson W. The Real Leadership Lessons of Steve Jobs // Harvard Business Review, 2012. April // http://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs/.

Steve Jobs Interview: One-on-One in 1995 // Computerworld, 2011. October 6 // http://www.computerworld.com/s/article/9220609/Steve_Jobs_interview_One_on_one_in_1995.

1 2 3 4 5