Окружи себя лучшими

Фернандес-Араос Клаудио

Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта {25} . С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям {26} . И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже

взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список – или даже первая буква имени!

25

Vedantam S. The Hidden Brain: How Our Unconscious Minds Elect Presidents, Control Markets, Wage Wars, and Save Our Lives. New York: Spiegel & Grau, 2010. P. 62.

26

Mahajan N., Liberman Z., Wynn K. Press release. Association for Psychological Science, 2013. March 12 // http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/babies-prefer-individuals-who-harm-those-that-arent-like-them.html.

Еще каких-нибудь сто лет назад, когда границы стран и сообществ были жесткими, бизнес – устроен проще, а карьера отличалась стабильностью, этот примитивный, инстинктивный подход никому, в общем-то, особо не мешал. Но сегодня он превратился в помеху гигантских размеров. В мире всеобщих взаимосвязей, кросс-культурного взаимодействия и глобального мышления невозможно преуспеть, если полагаться только на тех, кто в точности похож на тебя. Сегодня мы должны окружать себя людьми с разным опытом и навыками, которые будут дополнять друг друга и присутствие которых будет стимулировать нас самих.

Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек – из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.

Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным {27} . В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала» {28} . Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства – физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось – увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров {29} . Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29 % программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19 % программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87 % случаев программа делала упор на администрирование.

27

Кен Робинсон, www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html (февраль 2006 г.).

28

Khurana R. From Higher Aims to Hired Hands, the Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. Princeton: Princeton University Press, 2007. P. 169.

29

Rubin R. S., Dierdorff E. C. Academy of Management // Learning & Education, 2009. Vol. 8, No. 2. Pp. 208–224.

Нам повезло:

мы живем в интереснейшие времена, когда весь мир – одна огромная деревня и перед ее обитателями открываются небывалые возможности. Вероятно, вы читаете эту книгу с Kindle, iPad или планшета Samsung – устройств, о которых десять лет назад никто и помыслить не мог (а создали их, заметим, в трех высокоэффективных компаниях, которыми руководили топ-менеджеры, виртуозно умеющие управлять людьми; см. введение ). Но вот в чем беда: новейшие микросхемы и программы этих устройств идеально приспособлены к миру, в котором мы живем, а наши мозги и система образования – нет.

Есть, впрочем, и хорошая новость: наши нейронные структуры, оказывается, куда пластичнее, чем считалось прежде, а значит, мы можем научиться ими управлять, затолкать свои примитивные инстинкты поглубже и вместо того, чтобы ломиться прямиком в префронтальные зоны мозга, или «администрацию», заставить себя принимать оптимальные решения по поводу людей {30} . Благодаря постоянной учебе и практике Джек Уэлч стал гораздо эффективнее подбирать в свое окружение лучших людей и выращивать из них выдающихся лидеров. То же можно сказать о Джеффе Безосе, Роджере Агнелли, Стиве Джобсе и Юне Джонг-Йонге. Это можете сделать и вы – для того, в конце концов, и нужна эта книга.

30

Goleman D. Leadership: The Power of Emotional Intelligence. Northampton, MA: More Than Sound LLC, 2011. P. 99.

Для начала признайте, что ваш мозг «заточен» под неосознанные предубеждения, а школы, университеты и прочие образовательные учреждения не слишком стремились это изменить. Работать над этим – вам, зато все возможности, которые перед вами открываются, тоже ваши.

Глава 2

Быть столь уверенным – и так ошибаться!

В течение нескольких лет профессора из Университета Дьюка просили финансовых директоров крупных американских компаний спрогнозировать индекс S&P [4] за следующие 12 месяцев {31} . Исследователи понимали, что прогнозы такого рода делать нелегко даже опытным профессионалам в своей области, и потому предлагали им задать сколь угодно обширный «интервал 80 % уверенности» (то есть указать интервал показателей, в попадании в который они уверены на 80 %). По логике, неожиданность должна была поджидать их только в 20 % случаев. Однако на следующий год, когда показатели стали известны, выяснилось, что финансовые директора промахнулись в 67 % случаев.

4

Индекс S&P (Standard & Poor’s) – фондовый индекс, включающий 500 американских компаний с наибольшей капитализацией. Публикуется с 1957 г. Прим. ред.

31

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013.

Конец ознакомительного фрагмента.