Оптимизатор бизнес-процессов. Лучшие инструменты управления для повышения эффективности
Шрифт:
4. ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ И ИХ ОБУЧЕНИЕ,
5. ПОДБОР КОМАНД ПРОЕКТОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ (ТО ЕСТЬ ТЕХ, КТО БУДЕТ ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТО УКАЗАНО В ПЕРВОМ ПУНКТЕ) И ИХ ОБУЧЕНИЕ,
6. ШИРОКАЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ КАМПАНИЯ, КОТОРАЯ ОБЪЯСНЯЕТ ВСЕМ (ДА-ДА, ВСЕМ, И УБОРЩИЦЕ ТЕТЕ ГЛАШЕ В ТОМ ЧИСЛЕ), ЧТО, КОГДА И В КАКИЕ СРОКИ БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ.
Мы поговорим обо всех пунктах, но, как это ни удивительно, большинство вопросов возникает именно в связи с выбором процессов. Отчасти это можно объяснить тем, что обучение персонала или завоевание симпатий руководства – достаточно обычные задачи для большинства менеджеров, а вот с процессами многие из них сталкиваются впервые.
Куда стрелять?
Вопрос выбора процессов не является надуманным
Большинство методик «улучшайзинга» так или иначе связано с процессами:
– ЛИН 6 СИГМА И ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ ЗАНИМАЮТСЯ УЛУЧШЕНИЕМ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ БИЗНЕСА,
– ДИЗАЙН ПО ЛИН 6 СИГМА (DFLSS) РАЗРАБАТЫВАЕТ НОВЫЕ ПРОЦЕССЫ ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ,
– AGILE-РАЗРАБОТКА / ДОРАБОТКА ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ И СОЗДАНИЕ ПРОДУКТОВ ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ К ПРОЦЕССАМ, ПОСКОЛЬКУ:
• Программа должна выполнять последовательность неких операций, то есть исполнять некий процесс.
• Новые продукты и программы не могут быть сами по себе и существовать в вакууме. Им требуется откуда-то брать данные и ресурсы, попадать к конечному пользователю, получать регулярное обслуживание и техподдержку.
• Бессмысленно автоматизировать неоптимальные процедуры, только увеличивая беспорядок в деятельности фирмы.
При этом в начале изменений, когда еще мало кто в организации знает, как применять инструменты правильно, выбор процесса становится критически важным. Ведь методики еще нужно обкатать, «попробовать на вкус», научиться их использовать. А помимо эффекта и целей, не стоит забывать и о PR-поддержке. Успех первых проектов критически важен для дальнейшего «улучшайзинга».
В общем, тема важная. Тем не менее на этом этапе существуют уже устоявшиеся шаблоны поведения, способного загубить все благие начинания на корню.
• «ДАВАЙТЕ ВЫБЕРЕМ, ЧТО ПОПРОЩЕ». ВЫБИРАЕТСЯ ПРОЦЕСС (ЧАЩЕ ВСЕГО ОДИН) ИЗ ТРЕХ ШАГОВ, В КОТОРОМ ПРОСТО НЕЧЕГО УЛУЧШАТЬ ИЛИ СДЕЛАТЬ ЭТО МОЖНО ДО СМЕШНОГО ПРОСТО. В ИТОГЕ ВСЕ В НЕДОУМЕНИИ: ЗАЧЕМ БЫЛО ПРЕДПРИНИМАТЬ СТОЛЬКО УСИЛИЙ, ЧТОБЫ ВОПЛОТИТЬ В ЖИЗНЬ ДАВНО РАЗРАБОТАННЫЕ РЕШЕНИЯ? А ЕСЛИ ЭТО ЕЩЕ ПРЕПОДНОСЯТ С ПОМПОЙ И ВЫДАЮТ ЗА «ГРАНДИОЗНЫЕ» ДОСТИЖЕНИЯ, ИНАЧЕ КАК ТЕАТРОМ АБСУРДА ЭТО НИКТО НЕ ВОСПРИНИМАЕТ.
• «СДЕЛАЕМ ВСЕ И СРАЗУ». ЗДЕСЬ ХОТЕЛОСЬ БЫ РАССКАЗАТЬ ОДНУ ИСТОРИЮ, ЗАПИСАННУЮ СО СЛОВ ЕЕ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО УЧАСТНИКА (ДЛЯ УДОБСТВА НАЗОВЕМ ЕГО ЖАН).
В 2012 году внедрение изменений в одном крупном российском предприятии возглавил иностранный менеджер (Жан собственной персоной), который более 20 лет занимался оптимизацией процессов по методологии Лин 6 Сигма по всему миру. Он должен был кардинально улучшить работу по изменениям, придав ей второе дыхание. Жан подошел к проблеме в высшей степени профессионально, проведя за первый месяц всестороннюю диагностику, оценив как достижения, так и проблемы, после чего подготовил три плана. Каждый план делал акцент на различных процессах и требовал разных времени и ресурсов: первый предлагал сделать упор на управленческих процедурах с постепенным переходом на «бэк», как основной источник ненужной бюрократии. Второй – на 5 наиболее проблемных крупных кросс-функциональных (end-to-end) [1] процессах. Третий предлагал довести до ума то, что было сделано ранее, особенно в части ИТ. Каждый план был рассчитан на год, полтора и полгода соответственно. Захватив все выкладки, Жан направился на рандеву с Главным. На встрече он емко рассказал о всех трех планах, подчеркнув, что для каждого будут использованы разные инструменты, обрисовал результаты по каждому из них, разъяснил, как учел все ограничения по ресурсам. Главный благосклонно слушал его 15 минут, потом остановил и сказал:
1
End-to-end – процесс начинается во «фронте», чаще всего с обращения клиента. Затем проходит все стадии работы с заказом, включая производство. Заканчивается процесс получением продукта клиентом, оформлением необходимых отчетных документов и получением денег.
–
– Но это невозможно. Я сейчас объясню…
– Неинтересно. Я сказал – сделайте.
Через год Жан не стал продлевать контракт и уехал, устав от бесконечных упреков, что сшитый из 3 планов гибрид, требовавший в три раза больше ресурсов, чем было, не работает как надо.
• «ПУСТЬ КАЖДЫЙ ПОУЧАСТВУЕТ». ЭТОТ ВАРИАНТ МНОГИЕ РАСЦЕНИВАЮТ КАК ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ МЕЖДУ ПЕРВЫМИ ДВУМЯ. С ОДНОЙ СТОРОНЫ, БЕРЕТСЯ ПО ОДНОМУ ПРОЦЕССУ ОТ КАЖДОЙ ФУНКЦИИ, С ДРУГОЙ – ИХ НАБИРАЕТСЯ ДОСТАТОЧНО МНОГО ПО ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ. «ЧЕМ ЖЕ ПЛОХО?» – СПРОСИТЕ ВЫ. НЕСМОТРЯ НА УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ПОДХОДОВ, У КАЖДОГО НАПРАВЛЕНИЯ СВОЯ СПЕЦИФИКА. ЭТО ОБУСЛОВЛЕНО НЕ ТОЛЬКО СЛОЖНОСТЬЮ ПРОЦЕССОВ, НО И ОБЪЕМОМ РАБОТ, КОЛИЧЕСТВОМ ИСПОЛЬЗУЕМОГО ПО И ДАЖЕ ТИПОМ МЫШЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ.
Свою деятельность на ниве оптимизации я начинал с розничного блока. Работа с процессами фронт-офиса была достаточно проста: все сводилось к общению с клиентом, внесению данных, перекладыванию заявок. Суть всех процедур я схватывал за 5 минут. Решения были не на поверхности, но с определенным усилием их можно было достаточно быстро протестировать и выбрать лучшее. А менеджеры по продажам и операционисты просто источали готовность все менять и работали за троих, чтобы проект увенчался успехом. Для них такое поведение было в порядке вещей: сама их деятельность подразумевала гибкость, поиск новых решений на месте без долгих «раскачиваний». Плюс желание снизить переработки, естественные для подразделений обслуживания клиентов.
Через некоторое время судьба «занесла» меня в бухгалтерию. Ситуация в корне изменилась. Каждый процесс я изучал, обложившись книгами и положениями о бухгалтерском учете. Любое, даже самое простое действие регламентировалось множеством внутренних и внешних требований (довольно часто излишних). Да и сами сотрудники, представлявшие собой отдельную касту, не слишком торопились помочь. Они не умели и не хотели общаться с внутренним клиентом, брать на себя ответственность, а любую проблему предпочитали не решать, а «закрывать» предписанием или служебкой (читай – бумажкой). В рознице проект длился месяц в одном офисе, в бухгалтерии – не меньше трех в отделе.
Удалось ли в итоге добиться успехов? Да. Более того, результаты в бухгалтерии были даже на определенном этапе лучше, чем в рознице. Но не знаю, справился бы я или нет без опыта во «фронте».
НАЧАЛО ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ЛОГИЧНО НАЧИНАТЬ С ВОПРОСА: «А ЗАЧЕМ НАМ ЭТО НАДО?»
В отличие от моего примера системного подхода step-by-step [2] (когда каждая служба оптимизируется последовательно, исходя из принципа от простого к сложному), часто силы распыляются. Кто-то набирает очки, обучаясь летать на современном компьютеризированном лайнере, а кого-то сразу сажают за штурвал турбовинтового старца. В итоге организация делится на два лагеря: «гениальных управленцев» и «менеджеров, заведующих сложной работой, которую улучшить нельзя». В результате «улучшайзинг» медленно погибает в междоусобной войне.
2
Шаг за шагом (англ.).
«Чебуреки, Чебоксары… чебурашек нет» (из мультфильма «Чебурашка»)
Проблема, описанная в предыдущем разделе, как правило, имеет под собой скрытую причину, о которой мало кто задумывается. Все сложности выбора процессов упираются в тот факт, что никто в организации не знает:
1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС (Ы)?
2. КАК РАБОТА КОМПАНИИ НА НИХ ДЕЛИТСЯ? (ИЗ КАКИХ ПРОЦЕССОВ СОСТОИТ РАБОТА?)
3. КАКИЕ У ПРОЦЕССОВ ХАРАКТЕРИСТИКИ, ТО ЕСТЬ ЧТО НУЖНО МЕРИТЬ: ВРЕМЯ, КОЛИЧЕСТВО БРАКА И Т.П.?