Организационная культура в детском саду. Тропинки к переменам

Книжная серия «Большая энциклопедия маленького мира»

Этой книги остро не хватало последние лет десять. Она посвящена самым сущностным вещам управления детским садом:

• системности,

• «дошкольности»

• и развитию как преодолению противоречий.

Про системность изменений. Когда вектор изменения в дошкольном мире уже был задан новыми государственными стандартами (ФГОС), когда все (или почти все) выучили новые слова вроде «инициативности», «самостоятельности» и пр., когда стало примерно понятно, как выглядит дошкольное образование, обращённое к ребёнку, и как оно звучит, и какое оно на ощупь. И когда выяснилось, что совершенно неясно, как же сделать так, чтобы оно появилось.

Ещё в 2016 г. во время проведения национального исследования качества дошкольного образования мы обнаружили, что практически 100 % педагогов прошли курсы повышения квалификации по ФГОС. Результаты исследования можно считать оценкой качества этих курсов и оценка эта, увы, низка. Проблема, наверное, в содержании и методике курсов, но не только. Есть закон развития систем, который гласит, что целое больше суммы частей: если мы хотим поменять целое, недостаточно подействовать по отдельности на каждый его элемент, обучить на курсах каждого члена команды.

Детский сад – безусловно, целое, поменяться должна общая атмосфера.

Да, но разве можно влиять на такие эфемерные материи – «атмосфера», «дух», «отношения»? Видимо, можно, скажет всякий, кому выпало счастье бродить по группам и коридорам «Журавушки» и «Радуги», и ровно про это написана книга, которую вы держите в руках: влиять надо на систему.

Про дошкольность. Среди множества книг по управлению до сих пор не было внятного текста про управление именно детским садом. Нужна ли она, если принципы жизни систем едины? Да, потому что к ответственности и возможности влиять на происходящее (универсальным условиям субъектности в любой организации) прибавляется уникальная: «каждый взрослый может оставаться ребёнком». Вот здесь задача начинает казаться неразрешимой: как можно поддерживать в одних и тех же людях и зрелость, и детскость7. А вот, оказывается, возможно! (Кстати, всё, что мы знаем на сегодняшний день о т. н. «внутреннем ребёнке» подсказывает, что и эта задача должна бы решаться в любых организациях, а не только в детских садах, но это уже задача со звёздочкой для управленцев будущего).

Про противоречия как двигатель развития. Есть такая задачка для детей: попробуй нарисовать движение. Трудность её в том, что рисунок отражает только момент в его статике [1] . Так же сложно, рассказывая про историю становления команды, не просто описать, как родилось новое, но восстановить поиск и преодоление: ведь когда задача, даже самая каверзная, решена, мгновенно всем начинает казаться, что она была не такой уж и сложной. Таков магический эффект найденного решения, и такова сила нарратива: благополучный финал кажется предрешённым. Ровно так воспринимаются все успешные кейсы: а разве могло быть иначе?

Но Татьяне Юстус удалось невозможное: книга читается не как «история успеха», а как приглашение в путь, причём сразу по нескольким «сходящимся тропкам»:

детской, родительской, педагогической. Книга не затушёвывает, а высвечивает противоречия, которые встретятся на пути и которые предстоит решать. И нет, в ней нет готовых инструкций, но есть способ действия: идти противоречию навстречу и решение искать вместе.

В конце книги вопросы для обсуждения в команде. Они заставляют задуматься: а кому, собственно, книга адресована? Организовать дискуссию в коллективе может управленец, но каждый ли рискнёт обсуждать, «как у нас всё устроено и стоит ли что-то устроит иначе?». Не каждый. Потому это книга для храбрых управленцев.

Каждый ли может увидеть, что дело не в пассивности подчинённых, а в укладе организации, который надо менять? Не каждый. Поэтому это книга для рефлексирующих управленцев.

Каждый ли готов пройти через обсуждение ценностей и уклада, чтобы пересобрать команду? Далеко не каждый. Поэтому эта книга для стратегически мыслящих управленцев.

Или – для тех, кто хочет стать храбрым, рефлексирующих и стратегически мыслящим. И написать собственную книгу про становление своей команды.

Какое счастье, что эта книжка появилась!

Ольга Шиян,

ведущий научный сотрудник

лаборатории развития ребёнка МГПУ

П. Ленсиони. Пять поведенческих принципов в хорошей команде

ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ НА СКАМЕЙКЕ:

Вспомните о моменте, когда вы увидели маленькую деталь (подобно двери из нашей истории) и поняли, что может стать причиной значительных изменений в жизни группы или детского сада.

Что происходило?

Сад делают люди. Хороший сад люди делают вместе и в радости. В этой главе я попробую показать и опоры, на которых строится детский сад «Журавушка», и историю этого строительства (в ходе которого опоры менялись на более гибкие и прочные).

Считается само собой разумеющимся, что для достижения больших целей нужны эффективные команды.

Но в традиционном детском саду жизнь изначально устроена так, что педагоги работают с детьми в одиночку или парами. Группа детей (в среднем это 28 человек) и с утра один воспитатель, с обеда – другой. Весь день с ними помощник. Такова штатная расстановка.

А в некоторых регионах оптимизация последних лет добавляет в обязанности помощника вторую группу, а воспитателей оставляет троих на две группы; теперь они могут не встречаться даже в сон-час – это уже исключает и саму идею напарниц, вдвоём созидающих образовательную среду. Они просто по очереди «стоят у станка»…

Команды здесь в лучшем случае появляются для организации праздников или мероприятий и носят временный характер. Как правило, такая работа – творческая, с ясными задачами, совместным достижением результата, позитивным финалом – вдохновляет и объединяет людей. Сбивает рутину и значит, снижает риски выгорания. (Бывают, конечно, обратные истории с конфликтной подготовкой праздников, не позитивным финалом и разобщающие людей надолго. Но это тема для другой истории.)

В хорошем сценарии эти события и составляют календарь жизни коллектива, становятся ключевыми воспоминаниями в истории сада, местом порождения новых отношений, сильным эмоциональным переживанием. Опытные руководители используют такие события для включения новичков в коллектив, для поддержки «уставших», для проверки в деле и в отношениях потенциальных управленцев.