Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Поскольку Motorola была ведущим игроком на рынке сотовых телефонов и основным американским производителем (Nokia представляла финскую промышленность, Ericsson– индустрию Швеции), вполне естественно, что американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт, обратили свои взгляды именно на компанию Motorola. Вот что рассказывает представитель одного из ведущих операторов:
Мы просили у них: «Дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру». Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока. Агенты по продажам - они знали. Да все знали. Мы ездили в Шаумбург [головной офис Motorola в Иллинойсе] в 1993-м, в 1994-м, но они так ничего и не решили. Они утверждали, что мы сами
Отказываясь предложить операторам телефонной связи цифровые аппараты, Motorola прилагала неимоверные усилия для продвижения своих аналоговых телефонов, чем вызывала серьезное раздражение со стороны потребителей. В одном случае компания даже попыталась стимулировать продажи своих аналоговых телефонов, предложив вознаграждение торговому персоналу AT &T Wireless, работавшему в фирменных центрах AT &T. Как вспоминает один из бывших руководителей McCaw Cellular (AT &T Wireless): «Компании Motorola пришла в голову эта безумная идея, что они будут поощрять наших собственных торговых работников за продвижение аналоговых телефонов. Они вели себя нагло и самоуверенно, один раз нам даже пришлось силой выдворять их с принадлежащей нам территории» (31).
Что интересно, о том, что рынок требует цифровых технологий, говорили компании не только ее потребители. Конкуренты тоже предупреждали ее об этом, хотя и несколько другим способом. Дело в том, что, хотя Motorola в течение многих лет отказывалась заниматься производством цифровых сотовых телефонов, она являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям, a Nokia и Ericsson купили у нее права на использование этих технологий. Лицензионные платежи, которые получала Motorola, являлись наглядным доказательством того, что популярность цифровой сотовой связи неуклонно растет, и могли служить индикатором направления развития рынка. Тем не менее, даже такие неопровержимые данные о рыночных тенденциях и о потребностях клиентов не заставили компанию пересмотреть свои внутренние модели долгосрочного планирования, которые утверждали, что операторам будет выгоднее работать с аналоговыми телефонами (32).
Итак, Motorola была в состоянии производить цифровые сотовые телефоны и обладала исчерпывающей информацией, позволяющей сделать вывод о том, что на рынке существовал огромный спрос именно на цифровую аппаратуру. Она могла с самого начала стать фаворитом, а возможно, и победителем цифровой гонки, но приняла решение не участвовать в этом состязании. Здесь мы сталкиваемся с примером так называемого «необъяснимо нерационального» поведения организации.
Оказывается, что люди и организации временами начинают вести себя «нерационально», точно так же, как иногда они демонстрируют «замечательное» поведение. Руководители подразделения сотовых телефонов Motorola, которые обладали огромной независимостью благодаря децентрализованной организационной структуре компании и потому, что они отвечали за «аналоговую» франшизу стоимостью в сорок три миллиона долларов, считали, что потребителям на самом деле нужны более совершенные и более элегантные аналоговые телефоны. Руководитель одной из компаний-операторов в ответ на обращенную к Motorola просьбу поставить цифровые аппараты услышал: «Помните старые телефоны, которыми пользовались во времена Второй мировой войны? Их приходилось таскать на спине. Вот так будет выглядеть и ваш цифровой телефон. Вы просите о невозможном» (33). Повернувшись спиной к «цифре», Motorola сфокусировала все свои усилия на разработке Star-ГАС, который был размером с пачку сигарет, но оставался при этом аналоговым телефоном. Подобные Star-TAC «очаровательные крохотные» телефоны были в своем роде чудесами техники, но это не превращало их из аналоговых в цифровые. Роберт Галвин сказал об этом так: «Когда кто-то думает о себе, что он чертовски умен, это называется одним словом - самоуверенность» (34).
Организационные ловушки
Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.
Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является
Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.
В итоге история компании Motorola возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то, что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorola на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.
Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorola в 1997 году наконец представила потребителям свой новый - цифровой - телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorola добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 процентов - лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokia за тот же период поднялась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorola объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39). Настанет день, и Motorola вернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу - как компании Motorola, так и всем нам.
Три истории об инновациях и изменениях. Три поражения. Почему же компаниям не удается адекватно реагировать на изменения, происходящие в их конкурентной среде, не говоря уж о том, чтобы предвосхищать их? Компанию Johnson & Johnson, и компанию Rubbermaid, и компанию но ни одна из этих компаний не захотела (или не смогла) внести в свою деятельность соответствующие коррективы. Может, секрет успеха прост: будь ближе к своему потребителю? Каждая из этих компаний недооценила способность конкурентов выйти на рынок с продуктами мирового класса, которые потребители могли предпочесть продуктам, выпускаемым нашими героями. Может, все дело в том, чтобы внимательнее относиться к своим конкурентам? Все три компании имели неадекватное представление о том, сколь далеко зашел технический прогресс. Может, нужно всего лишь тщательно следить за развитием технологий, перспективных с точки зрения интересующего вас рынка?