Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Поставка и исполнение обязательств также вызывали множество нареканий. Заказчикам своевременно доставлялось лишь 75-80 процентов заказанного товара, и поскольку управление материально-техническим снабжением в компаниях-покупателях было организовано по принципу «точно вовремя», необязательность Rubbermaid приводила к серьезным сбоям в работе торговых предприятий. За эту неэффективность компания заплатила дорогую цену. Так, потерявшая терпение Wal-Mart, устав от несвоевременных и некомплектных поставок, отказалась от продажи многих игрушек принадлежащей Rubbermaid торговой марки Little Tike's и заменила их товарами Fisher Price. Руководитель другого крупного предприятия розничной торговли вспоминал: «Они были ужасными поставщиками. Все не вовремя, все не то, что нужно, и все очень дорого. Они демонстрировали вам новую товарную линию,
Конец пути Rubbermaid был уже недалек. Как это часто бывает, когда после многих лет бездействия предпринимается программа срочных мероприятий, вынужденные шаги привели к возникновению новых проблем. Деспотизм генерального директора Шмитта в сочетании с неимоверным напряжением, обусловленным необходимостью выровнять накренившийся корабль, привел во второй половине 90-х годов к массовому исходу менеджеров из практически всех подразделений Rubbermaid. К 1998 году бывшая «номер один на рынке» настолько ослабела, что потеряла самостоятельность и была куплена компанией Newell Corp., имевшей большой опыт приобретения находящихся в кризисной ситуации предприятий.
Вот что сказал о почившей Rubbermaid человек, которому довелось работать в этой корпорации:
Нам действительно недоставало гибкости. Когда представители торговли просили поставить им товары в другом цветовом исполнении, мы отвечали: «Нет, только белые или голубые». Но если вчера они соглашались, потому что речь шла о самой Rubbermaid, то сегодня они отвечают: «Не пойдет, нам нужен ярко-желтый цвет» - и уходят к конкурентам, которые и занимают наше место. А когда конкурент начинает получать заказы от такой торговой сети, как Wal-Mart или Target, он внезапно начинает расти, и очень быстрыми темпами. Своим неумением приспосабливаться к требованиям потребителей мы очень поспособствовали успехам пяти или шести своих конкурентов (27).
Одно из самых удивительных открытий, которые мы сделали в ходе этого исследования, - то, как часто оступаются по-настоящему великие компании. Да, можно вспомнить немало фирм, которые, как Value America или General Magic, провели на вершине славы всего несколько минут, а затем в большей или меньшей степени потерялись из виду, но ведь огромное число грубых ошибок, ставших предметом нашего изучения, было допущено именно солидными и авторитетными компаниями. Если уж даже J&J больно ушиблась о камень преткновения, материализовавшийся в виде новейших медицинских приборов, и сама Rubbermaid не смогла вовремя среагировать на коренные изменения, которые происходили в среде ее покупателей, то нам всем есть о чем беспокоиться. Задуматься о многом заставляет и следующая история. Motorola, заслуженно пользующаяся репутацией компании-новатора, без боя сдает позиции в бизнесе, создателем которого практически была она сама.
Эта история берет свое начало в 1928 году, когда братья Пол и Джозеф Галвины основали Galvin Manufacturing Corporation. Через два года, в 1930-м, компания предложила потребителям первый удобный и доступный по цене автомобильный радиоприемник. Радиоприемник продавался под торговой маркой Motorola, получившейся из сочетания двух слов - motor и Victrola [8] . Начав с этого шага, Motorola неустанно продолжала разрабатывать многочисленные новшества, среди которых - первая портативная радиостанция для американской армии («уоки-токи» времен Второй мировой войны) и первый сравнительно доступный телевизор, который стоил меньше 200 долларов (1948 год). В 50-х годах компания начала принимать участие в осуществлении космических программ США и стала поставлять оборудование для самых различных проектов в рамках этих программ. Motorola также выпустила на рынок первый пейджер, который мгновенно приобрел бешеную популярность среди сотрудников американских больниц. К 70-м компания добавила в список своих достижений создание фирменных микропроцессоров (став основным поставщиком Apple); она неуклонно упрочивала свою репутацию мирового технологического лидера. И вот наконец наступило время сотовых телефонов.
8
«Motor» означает автомобильный, Victrola - это имя известной в начале века
– Прим. пер.
Сотовая телефония была изобретена Bell Labs еще в 70-х годах, однако ее настоящее развитие началось только тогда, когда фирмы, подобные Motorola, создали собственные производственные мощности для работы в этом направлении. Покупка нескольких небольших телекоммуникационных компаний и использование собственного экспертного потенциала позволили Motorola начать в 1983 году промышленную эксплуатацию своей первой сотовой системы связи - Dyna-TAC. Первые сотовые телефоны были громоздкими и дорогостоящими аналоговыми устройствами, их покупали крупные бизнесмены и высококлассные профессионалы, для которых имела большое значение возможность оставаться на связи даже тогда, когда под рукой не оказывалось стационарного телефонного аппарата. Начав с обслуживания этого сегмента, Motorola постепенно заняла ведущие позиции на рынке сотовой телефонии.
Внутренние механизмы компании работали безупречно четко. Motorola усвоила принципы TQM (тотального контроля качества) еще в те годы, когда американское производство выглядело бедным родственником на фоне производства японского, а внимание компании к повышению роли каждого в общем деле стали поводом для восхищения как аналитиков, так и конкурентов. В 1988 году Motorola одной из первых была удостоена Национальной премии качества Малкольма Болдриджа - награды, присуждаемой Конгрессом США за достижения в области улучшения качества. К 1990 году доходы компании превысили 10 млрд. долларов. Она контролировала 45 процентов мирового рынка сотовой телефонии и 85 процентов мирового рынка пейджинговой связи. По мере расширения международного рынка сотовой телефонии Motorola продолжала активно развивать это направление своего бизнеса. Как сказал бывший генеральный директор Роберт Галвин, Motorola была «бесспорным лидером всемирного рынка аналоговых устройств» (28). В период с 1992 по 1995 годы компания казалась живым свидетельством того, что даже огромная корпорация при правильном управлении способна демонстрировать впечатляющие темпы роста. Ежегодно ее доходы увеличивались в среднем на 27 процентов, и в 1995 году они составили 27 млрд. долларов. Годовой рост чистой прибыли за тот же период составил 58 процентов, и к 1995 году он добрался до отметки 1,8 млрд. долларов.
К 1994 году Motorola контролировала 60 процентов сотового рынка США. В это время внимание операторов беспроводной связи начала привлекать новая, альтернативная аналоговой, технология. Называлась эта технология цифровой мобильной телефонией; на первом этапе она реализовывалась посредством так называемой PCS (персональной коммуникационной системы). В аналоговых системах для передачи информации использовались звуковые волны. Сигнал сопровождался помехами, разговоры часто прерывались и не были защищены от подслушивания посторонними лицами. Персональные коммуникационные системы превращали передаваемые данные в цифровые сигналы, что позволяло избавиться от помех и давало возможность шифровать информацию при помощи цифровых кодов безопасности. Единственное преимущество аналоговой связи перед цифровой было, по всей видимости, недолговечным: поскольку аналоговая телефония появилась на рынке на десять лет раньше, ее зона покрытия на тот момент значительно превышала соответствующую зону PCS.
С экономической точки зрения цифровая технология впервые позволяла осуществлять действительно массовое обслуживание абонентов. Согласно приблизительным подсчетам, на одном и том же участке спектра радиочастот цифровые сети могли обеспечивать своими услугами примерно в десять раз больше клиентов, чем их аналоговые конкуренты. Это достигалось благодаря более гибким (и «концентрированным») характеристикам цифровой технологии. Таким образом, при использовании цифровой технологии постоянные издержки распределялись на более широкую абонентскую базу. Именно это свойство цифровой телефонии сделало ее столь привлекательной для операторов сотовой связи: цифровая технология давала возможность снизить себестоимость, что в свою очередь позволяло значительно увеличить число абонентов, предложив им более низкие цены и, тем не менее, обеспечив себе хороший доход.
Для поставщиков оборудования, каким была Motorola, такой переход означал еще и необходимость работать с новой группой клиентов, с которой компания была не слишком хорошо знакома. В отличие от типичного потребителя аналоговой связи - крупного бизнесмена, абоненты цифровых сетей не были готовы платить за продукт компании высокую цену, они были менее требовательны в вопросах функциональности, но уделяли большое внимание внешнему виду телефона. Как бы то ни было, судьба аналогового стандарта была предрешена.