Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Один из способов взглянуть на происходящее с разных точек зрения заключается в том, чтобы каждый раз, когда компания обдумывает имеющий принципиальное значение шаг, поручать кому-либо выступить с «особым мнением». Тот, кто готовит «особое мнение», должен привести как можно более веские доводы в пользу второго по предпочтительности варианта действий. Эта методика часто позволяет выявить неожиданные аспекты каждого из возможных курсов.
Можно также сделать многообразие мнений неотъемлемой частью повседневной жизни компании, так что в большинстве случаев у нее даже не будет необходимости в специальной подготовке докладов с «особым мнением». Один из наиболее эффективных в этом смысле приемов - создание
Кроме того, вы можете обратиться за помощью к сторонним лицам: экспертам из других подразделений вашей компании или из других не конкурирующих с вами фирм или даже к людям, которые не являются специалистами в интересующей вас области. Такие люди могут внести весомый вклад в формирование ваших концепций, просто задавая вопросы, которые заставляют по-новому взглянуть на кажущиеся очевидными истины.
Когда внутри организации складываются способные к новаторскому мышлению группы, их необходимо сохранять, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку. Это означает, что не следует разобщать людей, которые имеют особый взгляд на вещи или являются сторонниками какой-либо нетрадиционной стратегии. Продуктивность такого подхода продемонстрировала Toyota, сотрудничавшая с GM в ходе осуществления проекта NUMMI. Вместо того чтобы раздробить сложившиеся во время работы над NUMMI группировки, как это сделали на GM, Toyota с самого начала объединила своих руководителей в группы по тридцать - шестьдесят человек. После завершения проекта многие из этих групп в том же составе были переведены на другие предприятия. Кроме того, в компании были созданы условия для регулярного общения руководителей, которые принимали участие в проекте NUMMI, что позволяло им обсуждать возникающие проблемы и обмениваться идеями. Такой подход облегчил руководителям NUMMI работу по организации американских заводов Toyota и позволил эффективно применить полученный опыт.
Защита компании от собственной пропаганды - одна из наиболее парадоксальных проблем, с которой должна справиться компания, не желающая превращаться в зомби. Ведь вам не нужно, чтобы кто-то из ваших сотрудников обливал грязью вашу компанию. И вы не хотите, чтобы он подрывал моральный дух вашего персонала, критикуя действия руководства.
К счастью, есть два несложных правила, которые способны помочь компании в значительной степени защитить себя от многих проблем. Первое: не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений. Кроме всего прочего, это поможет компании сконцентрировать внимание на реальных проблемах, вместо того чтобы тратить силы на «декорирование фасада». Поддержание связей с общественностью - важная задача, однако никакие связи не могут заменить реальных действий.
Второе правило: перестаньте мыслить категориями минимизации ущерба и сфокусируйтесь на устранении ущерба и его причин. Убедить сотрудников в правомерности такого подхода может только личный пример генерального директора и остальных топ-менеджеров. Если руководители будут последовательно придерживаться этого курса, то на смену всем защитно-пропагандистским рефлексам быстро придет рефлекс «решить проблему».
СРЕДСТВО ПРОТИВ САМОДОВОЛЬСТВА
1. Выберите среди своих сотрудников «защитников конкурентов)*, которые будут изучать и адаптировать к вашим нуждам стратегии и технологии ваших соперников и других компаний, занятых решением аналогичных задач.
2. Поручите кому-либо отслеживать ошибки, допускаемые конкурентами, и не допускайте повторения этих ошибок вашей компанией.
3. Используйте партнерства для того, чтобы обогатиться новыми навыками и идеями.
СРЕДСТВО ПРОТИВ НЕЗЫБЛЕМОСТИ ВИДЕНИЯ
1. Убедитесь в том, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителя.
2. Поручите каждому из топ-менеджеров лично отвечать за работу с ключевыми клиентами.
СРЕДСТВО ПРОТИВ ПОЗИТИВНОГО НАСТРОЯ
1. Награждайте сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах.
2. Поощряйте гонцов, которые предупреждают о приближении неприятеля (но не паникеров, которые разносят весть о приближении конца света).
СРЕДСТВО ПРОТИВ ПЕРФЕКЦИОНИЗМА
1. Когда компании удается полностью выполнить поставленную перед ней задачу, выбирайте новую цель, а не ограничивайтесь поднятием планки.
2. Добейтесь того, чтобы высший руководящий состав на собственном примере демонстрировал подчиненным, как важно признавать свои ошибки и учиться на них.
3. Для оценки своих достижений используйте объективные критерии, в особенности когда речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб.
4. Используйте все средства (например, присвоение титула «Ошибка месяца») для того, чтобы поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают компанию новыми знаниями.
СРЕДСТВО ОТ ИЗБЫТКА КОМАНДНОГО ДУХА
1. Требуйте от сотрудников подготовки «особых мнений» и докладов, которые представляют аргументы в пользу второго по предпочтительности варианта действий.
2. Создавайте многофункциональные команды и разнообразные рабочие группы, члены которых, смотрят на выполняемую ими работу под разным углом.
3. Интересуйтесь мнением сторонних наблюдателей.
4. Сохраняйте способные к новаторскому мышлению группы, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку.
СРЕДСТВО ОТ ЗАЩИТНО-ПРОПАГАНДИСТСКИХ РЕФЛЕКСОВ
1. Не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений.
2. Не позволяйте себе мыслить категориями минимизации ущерба. Сфокусируйтесь на реальном устранении ущерба и его причин.
Откройте свою компанию для информации, которая может потребовать корректировки существующего представления о действительности, - и вы получите весомые гарантии того, что ваша компания не превратится в зомби. Если же недуг уже поразил ее, вы сделаете серьезный шаг на пути к исцелению; однако, несмотря на всю вашу решимость, здоровый подход и внедрение рекомендованных методик, организации по-прежнему может угрожать опасность.
Дело в том, что заблуждения, превращающие компанию в зомби, накладывают свой отпечаток на все стороны ее деятельности. Компания может горячо желать обновления, но если она уже превратилась в зомби, то вполне возможно, что даже самые рутинные, каждодневные функции, с помощью которых организация осуществляет контроль над происходящими внутри нее процессами, окажутся парализованными. Компания будет получать важную информацию, у менеджеров будет и желание, и возможность реагировать на полученные сигналы - и тем не менее, нужные шаги так и не будут предприняты.