Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Особенно оправданным они считают использование корпоративных фондов в личных целях в тех случаях, когда речь идет о благотворительности и филантропических акциях, которые, в общем и целом, должны пользоваться поддержкой компании. В июне 2000 года Fruit of the Loom начала расследование фактов, связанных с деятельностью бывшего генерального директора Уильяма Фарли. «Выполняя обещания, данные лично Фарли и членами его семьи», компания выделила в 1994 году крупные суммы на благотворительные цели (17). Среди некоммерческих организаций, получивших пожертвования, были образовательные учреждения (Boston College) и больницы (New York Presbyterian). В глазах общества эти деньги были потрачены с пользой; можно даже сказать, что их выделение в какой-то мере соответствовало интересам Fruit of the Loom. С другой стороны, здесь мы имеем дело со спорной тратой
Как только топ-менеджеры начинают оплачивать часть своих личных расходов с помощью денег предприятия, им становится все труднее и труднее отличать личное от корпоративного. Это приводит к дальнейшему размыванию границ между образом руководителя и образом компании. После того, как Джон Де Лореан дал машине, которую должна была выпускать его новая компания, свое имя, его фирму тоже стали называть «Де Лореан», а ее работники начали говорить, что работают на Де Лореана. Слушателям Де Лореана нередко было трудно понять, говорит ли он о новой машине, о самом себе или о своей компании. В данных обстоятельствах вряд ли кого-то может удивить тот факт, что он начал путать свою чековую книжку с чековой книжкой компании (18).
Когда руководители работают на одном месте в течение долгого времени или когда они добиваются быстрого роста своей компании, у них может появиться ощущение, что они заработали для компании так много денег, что даже весьма крупные суммы, потраченные ими на себя или своих близких, по сравнению с этим просто мелочь. Более того, своей неумеренностью они как бы доказывают себе, как велики их заслуги перед компанией. Именно такая извращенная логика, вероятно, играла определяющую роль в поведении генерального директора Tyco Дэнниса Козловски. Гордость за свою компанию ничуть не мешала ему упиваться собственной расточительностью. Скорее всего, оба чувства подкрепляли и усиливали друг друга. Этот симбиоз позволял ему искренне и убежденно говорить о важности соблюдения этических норм бизнеса - и использовать корпоративные фонды для удовлетворения личных нужд в таких масштабах, которые по прошествии времени кажутся просто невероятными. И если Козловски вел себя как человек, лишенный стыда, это объясняется тем, что, по его мнению, все его траты были простым отражением его роли в жизни компании и всего общества (19).
Генеральный директор крупной компании в современном мире сравним по могуществу с королем, управляющим своим собственным королевством. Братья Прессман продемонстрировали публике, как могут жить короли, если их империя зовется Barneys. Джин Прессман обитал в доме площадью в двадцать пять тысяч квадратных футов [12] , хозяином которого был когда-то Багси Сигал [13] . Ему принадлежала коллекция дорогих вин, насчитывавшая около ста тысяч бутылок, и несколько антикварных автомобилей (20). В то время как Barneys все глубже увязала в финансовом кризисе, дочь Прессмана Нэнси потратила 1,2 млн. долларов на переоборудование своего дома, постоянно пополняла свой личный бюджет деньгами, взятыми в кассе магазина, и регулярно дарила своим приятелям дорогие наряды от Barneys, оплачивать которые она не считала нужным. В 1994-1995 годах, когда компания несла убытки в десятки миллионов долларов, Прессманы, по оценкам одного из бывших руководителей Barneys, присвоили «по меньшей мере, 14-15 млн. долларов, а возможно, и гораздо больше». Джин затеял реконструкцию своего дома в Вестчестере. Позднее, непосредственно перед тем как компания объявила себя банкротом, Джин и Боб Прессманы отправились отдыхать и получили от компании еще 5 млн. долларов в качестве якобы причитавшейся им прибавки к жалованью (21). С точки зрения этических и деловых норм такое поведение кажется безумным и самоубийственным. В действительности же все дело в абсолютной неспособности отделить себя от своей компании.
12
Более 2300 кв. метров.
– Прим. ред.
13
Знаменитый американский гангстер, который заложил фундамент для превращения Лас-Вегаса в мировую столицу азартных игр.
– Прим. пер.
Привычка # 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы
Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.
На протяжении
Проблема заключается в том, что подобный образ совершенного топ-менеджера является фальшивкой. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.
Подчиненные приветствуют такую решительность потому, что она кажется им обнадеживающей и вселяет уверенность. Они предпочитают следовать за лидером, который знает все ответы. Мысль о том, что нужно следовать за лидером, который знать всех ответов не может (хотя логика подсказывает, что дело в любом случае обстоит именно так), внушает им настоящий ужас.
Топ-менеджеры, которые придерживаются такого представления об эталоне руководителя, упиваются впечатлением, которое производит на людей их способность молниеносно принимать важные решения и раздавать необходимые указания. Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил нам, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что «Вольф знает все обо всем». Эта уверенность в том, что он знает ответы на все вопросы, определила и избранный Шмиттом стиль управления. «Помню, на одной из встреч мы обсуждали особенно сложное поглощение, которое мы совершили в Европе, - рассказывал тот же коллега, - и Вольф, не утруждая себя выслушиванием разных точек зрения, заявил: «Ну что ж, вот что мы будем с этим делать». Он сказал это так, словно это было совершенно очевидно для него и должно было быть совершенно очевидно и для всех остальных» (22).
Ни одна отрасль не застрахована от того, чтобы взрастить в своих рядах генерального директора, обнаруживающего подобный стиль руководства. Роджер Смит из GM явно наслаждался тем, как быстро и решительно он реагирует на возникающие проблемы - даже в том случае, когда он не слишком хорошо представлял, какие последствия могут иметь принятые им решения. Для Джорджа Шейхина из Webvan не было большего удовольствия, чем продемонстрировать всем свою проницательность и быстрый ум. Правда, его стремительность не позволила ему остановиться, чтобы подумать, выполним ли намеченный план. Дэннис Козловски из Tyco не только всегда имел готовое решение для любой проблемы, с которой сталкивалась его компания; каждое из этих решений он мог обосновать с помощью соответствующего принципа теории управления. Знакомясь с историями потерпевших неудачу компаний, мы снова и снова видели, что руководители, которые привели эти компании к катастрофе, кажутся живым воплощением идеала решительного менеджера, идеала, который пропагандируют средства массовой информации.
Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта - их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают. В качестве примера можно привести Вольфганга Шмитта. Давая характеристику Шмитту, бывший президент отделения офисных товаров Rubbermaid Джон Мариотто заметил: «Проблема Вольфа заключалась в том, что он не слушал и не слышал людей, которые говорили ему то, с чем он был не согласен; впрочем, тех, кто осмеливался противоречить ему, в любом случае находилось не так уж много» (23). Стэнли Голт, который был предшественником Шмитта на посту генерального директора Rubbermaid, сформулировал это еще проще: «Он не желал принимать никаких советов и предложений» (24).