Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Наиболее опасным побочным действием мании собственной непогрешимости является то, что такой стиль руководства эффективно подавляет всякое инакомыслие, загоняя всех несогласных в глубокое подполье. Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии вне зависимости от того, прав или не прав генеральный директор в высказываемых им суждениях.
Любопытно, но Вольфганг Шмитт видел себя движущей силой, несущей перемены в Rubbermaid. Шмитт был разочарован тем, что люди «поддерживали все только на словах или активно противодействовали предпринимаемым усилиям». Он с нескрываемым раздражением говорил нам о том, что ему приходилось слышать от сотрудников компании высказывания вроде: «Мы добились поразительных успехов. Зачем нам что-то менять? Мы - достойная наибольшего восхищения компания, и все такое прочее» (25). Разница между тем, как
Тотальный контроль. Руководители, которые считают, что знают все ответы, обычно стремятся лично принимать окончательные решения по любым вопросам, связанным с деятельностью подвластной им компании. Если, как это часто бывает с демонстрирующими особо выдающиеся разрушительные способности лидерами, они считают успехи компании своей личной заслугой и отождествляют себя с руководимой ими организацией, это еще более усиливает их желание контролировать всех и вся. Чем выше степень осуществляемого ими контроля, тем меньше они опасаются того, что их успех зависит от не зависящих от них обстоятельств. Личный контроль для таких топ-менеджеров является одновременно частью образа идеального руководителя и защитой от собственной уязвимости.
Трудно найти человека, у которого навязчивая идея тотального контроля проявлялась бы столь же ярко, как у Ана Ванга. «Контролю уделялось огромное внимание», - подчеркивал один из торговых представителей Wang. Все сотрудники знали, что практически любое решение, связанное с деятельностью компании, требовало обязательного благословения Ванга. А если это решение касалось достаточно серьезного вопроса, то Ванг чаще всего вмешивался и предлагал собственный, пусть даже и импровизированный вариант. «В компании безраздельно царил автократический стиль управления» (26).
Моссимо Джаннулли как человек на первый взгляд являлся полной противоположностью Ана Ванга. Однако в своем навязчивом желании контролировать абсолютно все Моссимо ничем не отличался от главы Wang Laboratories. Он не ограничивался разработкой и продвижением собственных товаров, но стремился принимать все ключевые решения лично, избегая делегирования ответственности другим менеджерам (27). «Не думаю, что кто-либо может управлять этой компанией так, [как я]», - объяснял Джаннулли, признаваясь в том, что его порой называют «сторонником тотального контроля» (28).
В общем и целом руководители, которые «знают ответы на все вопросы», не доверяют никому. Только они сами могут принимать окончательные решения по вопросам, ответы на которые не являются очевидными с первого взгляда. Таким образом они утверждают свою причастность к любому аспекту деятельности своей компании.
Привычка # 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя
Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка #4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.
В действительности такая установка не только не является необходимой, но и наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.
Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды
Привычка # 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании
Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму; клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы - он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.
Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных достижений. Основные свои усилия он станет направлять на формирование и поддержание благоприятного общественного мнения, а не на управление компанией. В самых тяжелых случаях дело может дойти до того, что он просто перестанет отличать одно от другого. Удачное выступление сравняется для него по значимости с выпуском уникального продукта, открытием нового филиала или получением дополнительной прибыли.
Весьма способствует развитию такой привычки и тенденция судить об успехах генерального директора по курсу акций возглавляемой им компании: ведь самый простой и быстрый способ поднять этот курс - впечатлить журналистов и инвесторов зрелищным представлением.
Дьявольский альянс Деловой прессы и фондовой биржи толкает компании на то, чтобы назначать на ключевые посты «великих коммуникаторов». Уильям Фарли из Fruit of the Loom в течение всей своей карьеры славился своей способностью «кружить головы» потенциальным инвесторам. Один из чикагских обозревателей писал: «В Фарли есть нечто привлекательное и оптимистическое, перед чем не могут устоять самые «прожженные» инвесторы. Это шоумен, чьи речи завораживают даже самых трезвомыслящих зрителей» (31). Дэннис Козловски тоже умел произвести впечатление на инвесторов и журналистов. В своих многочисленных выступлениях и интервью он рисовал Tyco образцом практического воплощения принципов менеджмента. Любопытно, что среди любимых тем Козловски была тема этики ведения бизнеса.
Большинство руководителей добиваются такой популярности среди журналистов не в результате неожиданного везения, но с помощью целенаправленных и упорных усилий. Джерри Сандерз из AMD – лишь один из многих топ-менеджеров, которые обожают появляться на публике и привлекать внимание прессы. Морис и Чарльз Саатчи отдавали столько сил формированию и продвижению имиджа Saatchi & Saatchi, что порою казалось, будто основным предметом рекламы их агентства является само это рекламное агентство. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал, который признал себя виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации, виртуозно умел разжигать интерес средств массовой информации к предложенному его компанией лекарству от рака под названием «Эрбитукс».