Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Финкельштейн Сидни

Нестандартная терминология

Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке - они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?

Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет-компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика

нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акцию или отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию, не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.

В игру словами включились даже некоторые крупные компании из числа работающих в сфере высоких технологий. Так, Nortel Networks предлагала своим инвесторам сосредоточить внимание на показателе, названном чистая операционная прибыль, который не учитывал амортизацию деловой репутации, затрат на развитие, а также прибыли по финансовой деятельности и вычетов. В 2000 году Nortel объявила, что ее «чистая операционная прибыль» составила 2,31 млрд. долларов, то есть 0,71 доллара на акцию, в то время как согласно официально признанным принципам бухгалтерского учета компания потеряла 3,47 млрд. долларов, или 1,17 долларов на каждую акцию (6).

Потеря контроля

Много раз нам доводилось читать, как сотрудники и руководители, вспоминая о том, что происходило когда-то в их компании, говорят о потере контроля, неспособности переломить ход событий или даже о полном хаосе. Но вот часто ли мы слышим эти слова, когда разговор заходит о текущем положении дел? Не правда ли, это происходит гораздо реже? Почему же в большинстве случаев никто не замечает, что организация потеряла управление, до тех пор, пока не становится слишком поздно?

Организации, которые перестают слушаться руля, совершают грубые ошибки из-за того, что их руководители одновременно пытаются решить слишком много проблем. Чаще всего это происходит со стремительно растущими компаниями, однако порой такая ситуация складывается и в фирмах, которым приходится адаптироваться к изменениям, обусловленными научно-техническим прогрессом, а также бороться с текучестью управляющих кадров или трудностями любого другого характера, провоцирующими в организации взрыв лихорадочной активности.

Бегать раньше, чем ходить

Представьте себе компанию, которая растет с головокружительной быстротой. Поставьте во главе этой организации неопытных руководителей, снабдите их массой денег и обеспечьте им полную свободу действий. Любое из этих условий само по себе может довести компанию до беды, но, когда все они присутствуют одновременно (как это происходило со многими интернет-компаниями в годы интернет-бума), опасность возрастает во много десятков раз.

В 1994 году Дэйл Сандбай основал интернет-компанию PowerAgent, которая, согласно его замыслу, должна была произвести революцию в рекламном бизнесе, применив классическую схему персонализированного маркетинга для доставки рекламы к потребителям. Сандбай был директором юридической фирмы, до этого он работал на одном из руководящих постов в компании IBM. Он никогда не занимался распространением рекламы, и тем не менее к 1996 году ему удалось собрать 16 млн. долларов на осуществление своего проекта. В погоне за неуловимым преимуществом первого хода PowerAgent отыскивала все новых и новых разработчиков, которые толкали друг друга локтями, пытаясь создать необходимый компании потребительский интерфейс, и нанимала опытных специалистов по продажам задолго до того, как у нее должен был появиться готовый продукт. «Скорость сгорания» PowerAgent составляла более 2 млн. долларов в месяц (рекламный видеоролик за 500 тыс. долларов, шумные вечеринки, шикарно обставленные офисы в нескольких городах), при этом компания так и не сумела создать жизнеспособного продукта. Один из маститых профессионалов рекламной индустрии, которого пригласили разобраться в том беспорядке, в который в конце концов превратилось детище Дэйла Сандбая, вспоминал: «Как только я попал туда, я посмотрел на то, что у них было, и сказал: «Да вы смеетесь! Мы не можем выйти

на рынок с таким продуктом. Это просто ужас какой-то! Настоящий кошмар!» (7). А что же делал в это время совет директоров? Инвесторы, которые входили в него, не вдавались в подробности происходящего и лишь ждали, когда легкие деньги рекой потекут из Интернета прямо к ним в карман (8). Прошло всего несколько месяцев, и компания прекратила свое существование.

Некоторые предупредительные знаки разглядеть бывает не очень легко, но в любом случае сторонний инвестор может изучить отчет S-1, который должен быть представлен Комиссии по ценным бумагам, прежде чем компания получит право на первичное размещение акций, или годовой отчет 10-К, который представляют в эту Комиссию открытые акционерные компании. Оба этих документа содержат сведения о практике управления, капитализации и финансировании, совете директоров и планах компании на будущее. Деловые издания, при всей своей необъективности в оценке перспектив разных компаний, порой все же сообщают нам конкретные факты. Человек, обратившийся к этим источникам, осознал бы всю опасность поведения Webvan, которая мобилизовала сотни миллионов долларов на реализацию стратегии супербыстрого роста. Взлет империи Massimo подробно освещался прессой, при этом широко обсуждался и тот факт, что Моссимо Джаннулли, основатель компании, который стал и ее генеральным директором, не имел абсолютно никакого опыта в области управления.

Что касается интернет-компаний, то из представителей этой категории можно составить целую колонну расточителей, которая так и не сумела сдвинуться с места, а лишь буксовала на месте, отравляя атмосферу высокооктановым выхлопом своих непомерных трат. Так, европейская компания Boo.com, собравшая с инвесторов 135 млн. долларов, оборудовала в разных городах шесть шикарных офисов и настаивала на том, чтобы ее руководители, которые путешествовали в окружении сопровождающих лиц, останавливались только в самых лучших отелях. Один из потенциальных инвесторов так отозвался о замысловатом процессе, в который вылилась попытка создать веб-сайт компании: «Это было, как если бы они пытались вручную собрать настоящий «мерседес-бенц». В конце концов компания объявила себя банкротом и продала прикладную часть своего программного обеспечения за 375 тыс. долларов (9).

Выбитые стекла, или Большое значение маленьких проблем

Чтобы увидеть «выбитые стекла», вам не нужно отправляться с инспекцией к офисному зданию, заводу, складу или магазину интересующей вас компании. Нужно только знать, на что обратить внимание, и тогда вы сможете заметить любой предупредительный знак, не выходя из собственного кабинета. Если речь идет о производственной компании, то таким знаком будет мелкая проблема с качеством продукта, которая в будущем может стать источником крупных неприятностей. Если мы говорим о компании, занимающейся оказанием услуг, то таким знаком может быть потеря мелкого клиента, которая предвещает расставание с более крупными заказчиками. Сбои в выполнении текущих процессов, которые сами по себе редко становятся причиной масштабных катастроф, также могут свидетельствовать о наличии более серьезных проблем. Вы могли не знать о гом, что WorldCom систематически обирала миллионы своих клиентов, без их ведома переводя их на более дорогостоящие тарифные планы и отказываясь разбираться с ошибками, допущенными при выписке счетов (10) [такое поведение стало поводом для коллективных исков и разбирательств, инициированных главными прокурорами нескольких штатов, и в результате обошлось компании не в одну сотню миллионов долларов (11)). Но вам следовало обратить внимание на то, что: (1) WorldCom была безусловным лидером среди компаний, на которые Федеральная комиссия связи получала наибольшее количество жалоб; (2) согласно данным Planet FeedBack (12), несколько подразделений WorldCom вошли в десятку «чемпионов» по наихудшему обслуживанию и выписке неправильных счетов (13).

Изучите финансовое положение компании. При определении ее благосостояния не ограничивайтесь выяснением суммы чистого дохода. Посмотрите, способна ли компания выполнить свои обязательства. Точно так же как банки при оформлении жилищной ипотеки сопоставляют размеры доходов и расходов клиента, кредиторы юридических лиц оговаривают условия, согласно которым компания должна иметь достаточно средств для погашения стоимости кредита. Как правило, компания становится банкротом именно тогда, когда заимодатель разрывает договор о кредитовании из-за нарушения этих условий.