Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы

Финкельштейн Сидни

И наконец, не упускайте из виду такой простой вещи, как состояние банковских счетов компании. Достаточное количество имеющихся на них средств, возможно, служит лучшим индикатором жизнеспособности фирмы, особенно если она работает в сфере биотехнологий или высоких технологий.

Незамеченные сигналы

Промчаться на полном ходу мимо предупредительного сигнала, не обратив на него внимания, может не только молодая, быстрорастущая компания, но и солидная организация, у руля которой стоят опытные и квалифицированные управленцы. Вспомните историю о том, как J&J потеряла лидерство на рынке сосудистых эндопротезов: руководители компании заметили разбушевавшийся пожар только тогда, когда бороться с ним было уже поздно, хотя многочисленные признаки неблагополучия - сокращение доли европейского рынка и нежелание искать новых решений в бизнесе, который требует постоянных инноваций, - были видны задолго до этого. Появление таких признаков должно настораживать любого менеджера. Для инвестора же или члена совета директоров предупредительным сигналом будет служить тот факт, что руководители компании не предпринимают никаких мер, для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Джон Кьоу, являющийся президентом компании, специализирующейся на страховании ответственности директоров и должностных лиц, утверждает: «По своему опыту я знаю, что дыма без огня не бывает. Небольшое локальное затруднение, как правило, является предвестником

более серьезной проблемы. Чем раньше руководители выявят эту серьезную проблему и начнут принимать меры для ее устранения, тем лучше. Именно проблемы, которые долгое время не выходят на поверхность, чаще всего и становятся причиной гибели организаций» (14).

Можно привести немало примеров, которые подтверждают справедливость мнения Кьоу. Проект Project Spa, задуманный компанией RJ Reynolds, не должен был дойти до стадии коммерческого производства, поскольку в ходе испытаний продукта потребители ясно дали понять, что находят вкус бездымных сигарет отвратительным. Были глухи к предупреждениям, настойчиво посылаемым клиентами, и Motorola, упорно не желавшая начать выпуск цифровых телефонов, и Rubbermaid, которая продолжала перекладывать свои растущие издержки на плечи розничных торговцев. Предостережения могут поступать не только от потребителей - иногда и среди членов организации находятся смельчаки, готовые сказать руководителям о том, что «неладно что-то в датском королевстве». Но, к сожалению, на самом верху нередко предпочитают не слышать их голоса, как это произошло, например, в случае с Enron (15).

Незамеченными часто остаются и предупредительные знаки, сопровождающие слияния или поглощения. Компания, которая фокусирует все свое внимание на конечном результате или стремится побыстрее подписать очередной договор, начинает порой приукрашивать действительность, затушевывая возможные трудности и расхождения. К несчастью, когда речь идет о слияниях и поглощениях, вы всегда можете быть абсолютно уверены в одном: проблемы, которые не были решены до заключения сделки, непременно дадут знать о себе после того, как сделка будет заключена. Такие проблемы обычно бывают видны невооруженным глазом, и тем не менее некоторые компании предпочитают не замечать их. Так поступили, например: Mattel, которая, приобретая The Learning Company, закрыла глаза на существенное снижение рыночного спроса, и Saatchi & Saatchi, проигнорировавшая потенциальный конфликт интересов, который обернулся потерей такого крупного клиента, как Colgate. Незамеченный сигнал не всегда приводит к гибели организации или неудачной сделке, но он может служить предупреждением о том, что компания встала на опасный путь.

В случае со Snow Brand Milk тот факт, что руководители молочного подразделения не замечают предупредительных сигналов, стал очевидным только тогда, когда было уже слишком поздно сделать что-либо для спасения ситуации. Однако было еще не поздно обратить внимание на сложившуюся в компании культуру, которая стала причиной подобного поведения, и на то, какое влияние эта культура могла оказать на другие организационные единицы. Фирмы, которые занимаются страхованием ответственности директоров и должностных лиц, обычно совсем по-другому, чем инвесторы, расценивают тот факт, что организация урегулировала предъявленный ей судебный иск. Инвесторы, как правило, считают, что, разобравшись с этим делом, компания оставила все проблемы позади. Для страховщиков же этот факт является сигналом о том, что компания вполне могла совершить и другие проступки, которые со временем могут дать повод для новых судебных исков (16).

Головокружение от успехов

Как ни странно, но большой успех тоже можно считать серьезным предупредительным сигналом. Многие катастрофы, о которых шла речь в этой книге, произошли с весьма преуспевающими компаниями: Rubbermaid, Motorola, Wang Labs, Sony, Conseco, Johnson & Johnson, Snow Brand Milk, LTCM, Barneys – этот список можно продолжать и продолжать. Но кроме их печального опыта, есть еще несколько причин, по которым следует проявлять особое внимание к организациям, которые добились значительных успехов. Во-первых, отправной точкой для развития всех иллюзий и умонастроений, превративших компании, о которых мы говорили в главе 7, в зомби, стало именно то, что эти компании достигли серьезных вершин. Во-вторых, компании, которые успешно действуют на каком-либо рынке, привлекают к своему сегменту внимание остальных игроков. В-третьих, иногда успех порождает самоуверенность и самонадеянность. Этой ловушки не избежала даже сама Microsoft, которой повезло, что скандал по поводу нарушений антитрестовского законодательства завершился для нее сравнительно небольшими потерями. В-четвертых, купаясь в славе и прибылях, потерять бдительность очень легко. Как говорил Макиавелли, «человеку свойственен этот недостаток - не думать о возможном шторме тогда, когда море спокойно» (17). И наконец, успех заставляет компании беспокоиться о том, чтобы держать марку, в то время как постоянно поражать наблюдателей рекордными цифрами чрезвычайно нелегко. WorldCom прибегла к махинациям с финансовой отчетностью в том числе и потому, что это был единственный способ, с помощью которого она могла продолжать демонстрировать выдающиеся показатели; обычные способы ведения бизнеса уже не обеспечивали ей желаемого результата.

Организации очень редко задумываются над истоками своего успеха (чаще всего объясняя его гениальностью своего руководителя). А тому, кто не понимает истинных причин успеха, трудно распознать и возможные причины неудачи. Важно вовремя заметить, что ваш курс нуждается в корректировке, иначе, проснувшись однажды утром, вы рискуете обнаружить, что за ночь все как будто бы встало с ног на голову. На самом деле, конечно, любые механизмы разлаживаются постепенно, и внимательный наблюдатель почти всегда способен увидеть, что дела начинают идти не так, как надо. Но когда торговая сеть GAP начала свой путь по нисходящей спирали, никто не проявил желания проанализировать причину возникших у компании проблем. Ее генеральному директору Мики Дрекслеру до этого всегда удавалось находить выход из трудных ситуаций, поэтому все просто ждали, что он опять найдет правильный ответ, который и позволит компании исправить неприятное положение. Для того чтобы переломить ход событий, компании не хватило таких жизненно важных предпосылок, как конструктивное многообразие мнений и восприимчивость и внимательное отношение к подготовке кадрового потенциала. Манера поведения Дрекслера в сочетании с его впечатляющим послужным списком мешали другим руководителям оспаривать принимаемые генеральным директором решения, а сложившаяся в компании культура, суть которой выражалась девизом: «Мы создаем моду, а не следуем ей», эффективно предотвращала возникновение дебатов любого рода (18).

Крайним примером полного пренебрежения к стандартным этическим нормам ведения бизнеса и любым другим сдерживающим факторам может служить компания Adelphia. Ее

история заставляет вспомнить классический фильм Мэла Брукса «Сверкающие седла» (Blazing Saddles). В этом фильме описан город, все местные достопримечательности которого - питейное заведение, магазины, банк и даже шериф - носят одно и то же имя - Джонсон; весь город находится во власти этого человека и его семьи. Если в экранном мире такая семья носит фамилию Джонсон, то в мире бизнеса она известна под фамилией Ригас. Джон Ригас и его родственники были хозяевами города Кудерзпорт в штате Пенсильвания. Большинство жителей работало в компании Adelphia, Adelphia и семья Ригас владели практически всем городом. Недвижимость, ресторан, кинотеатр, поле для гольфа - все это находилось в собственности Ригасов. Основополагающий принцип компании и владеющей этой компанией семьи можно было сформулировать как «не забывай о своих». Поэтому офисы Adelphia декорировала жена Джона Ригаса - Дорис, которая разместила для этого в семейной мебельной фирме заказ на 12,4 млн. долларов (19); муж дочери Ригаса Питер Венетис использовал деньги компании для организации венчурного фонда; когда компании нужна была машина, ее покупали у семейной фирмы, торгующей автомобилями; снегоуборочная техника, газонокосилки, обслуживание Совершенно верно, контракты на все это получали принадлежащие Ригасам фирмы (20). Adelphia (название компании переводится с греческого как «братья») была самодостаточным островом. Когда же Ригасы обратились к внешним источникам в поисках дополнительного финансирования и стали по привычке свободно распоряжаться полученным капиталом, судьба компании была решена (21). Другие примеры подобного поведения мы приводили в главе 9, когда речь шла об иллюзии собственного превосходства. Со стороны заметить эту опасную склонность может быть нелегко, но история Adelphia учит нас, на что нужно обратить внимание. Когда компания отказывается придерживаться общепринятых этических норм; когда она превращает семейный бизнес в маленькое автономное государство и ограничивает доступ в него «чужаков»; когда она получает слишком много собственности, влияния и власти - когда такое происходит, нужно быть настороже. Фантастический успех или абсолютное господство не обязательно служат признаком настоящей или будущей беды. Тем не менее во многих случаях именно эти обстоятельства присутствовали в изученных нами историях катастроф. Поэтому если вы являетесь сотрудником или инвестором компании, которая подходит под это описание, вам стоит проявлять особую бдительность.

Когда уходят руководители

В период с 1999 по 2001 годы компанию GAP, магазины которой неуклонно снижали показатели объема продаж, покинули четыре из пяти ее топ-менеджеров, после чего в отставку подал и сам генеральный директор GAP Мики Дрекслер. За два года (1999-2000) шесть непосредственных подчиненных Джил Барад уволились из Mattel «по причинам личного характера». Вскоре после этого обязанности генерального директора сложила с себя и сама Барад. Генеральный директор Enron Джефф Скиллинг оставил свой пост в августе 2001 года, всего за три месяца до того, как первые страницы газет и журналов запестрели заголовками, кричащими об «афере Enron». Годовой коэффициент текучести высших руководящих кадров в компании Kmart в 90-е годы достигал 38 процентов. За два года, предшествовавших катастрофическому падению курса акций Silicon Graphics, из компании ушли 40 процентов ее старших менеджеров. Практически все шестьдесят четыре старших руководителя Cordis покинули компанию в 1995 году после того, как она перешла в собственность Johnson & Johnson. О чем свидетельствует такая тенденция? Освобождающиеся офисы на верхних этажах административного здания часто указывают на то, что организация переживает серьезный управленческий кризис. Возможно, глава компании заражен одной из привычек потрясающе неудачливых людей (привычка #4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя), а может быть, решения топ-менеджеров определяются имеющейся у них внутренней информацией. Инвесторы и аналитики стараются следить за тем, какие операции с акциями совершают руководители интересующих их компаний. Но что может нагляднее отразить мнение руководителя относительно перспектив компании, чем решение оставить свой пост и покинуть организацию? Даже если компания кажется процветающей или, по крайней мере, вполне благополучной, уход руководителей должен заставить вас насторожиться. Sun Microsystems вовсе не производила впечатления проблемной организации, когда 1 мая 2002 года она сообщила об отставке президента компании Эдварда Зандера. Зандер стал четвертым топ-менеджером, покинувшим компанию в течение двух недель. Генеральный директор Sun Скотт МакНили отметил, что все эти увольнения «не были неожиданностью и не являются поводом для беспокойства». Через пять месяцев Sun объявила о незапланированном снижении доходов в первом квартале 2003 финансового года и об увольнении 4400 сотрудников (11 процентов от общей численности персонала). МакНили продолжал утверждать, что позиции Sun по-прежнему сильны («Sun находится в хорошей форме. У нас все просто великолепно»); за пять месяцев, прошедших с момента отставки Зандера до объявления о массовом увольнении сотрудников, курс акций компании упал на 73 процента - с 8,18 до 2,99 долларов (22).

Изъяны руководства

В следующий раз, собираясь на ежегодное собрание акционеров компании, внимательно изучите полученное вами извещение, отметив для себя, сколько раз в течение прошедшего года собирался комитет по компенсациям и сколько раз проводились заседания ревизионного комитета. Если комитет по компенсациям собирается чаще, гораздо чаще, чем ревизионный комитет, будьте готовы к неприятностям. Члены совета директоров будут объяснять эту разницу тем, что проблема оплаты труда руководящих работников является очень сложной и требует детальной проработки. Но означает ли это, что финансовое состояние компании - вопрос более простой, которому, соответственно, можно уделять меньше внимания?

Самый простой способ определить, не сбилась ли компания с правильного пути, - посмотреть, как ведет себя человек, который стоит у ее руля. Направление развития организации определяет ее генеральный директор, и слабости и пороки этого человека могут нанести ей очень серьезный ущерб. Конечно, изучая деятельность руководителя на предмет того, насколько она соответствует интересам организации, вряд ли можно получить однозначный ответ, однако присутствие определенных моделей поведения из числа тех, что мы выделили в ходе анализа нашумевших бизнес-катастроф, может предоставить вам пищу для размышлений. В девятой главе были описаны семь привычек потрясающе неудачливых людей, и то, о чем мы собираемся говорить сейчас, в какой-то степени будет повторением уже сказанного ранее. Однако на этот раз мы сделаем акцент на тех моментах, которые могут служить признаком того, что в своих привычках руководитель зашел слишком далеко.