Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Полным ходом – в бездонную пропасть. Когда руководитель наконец осознает, что проблемы, которые казались ему такими незначительными, на самом деле весьма серьезны, он нередко пытается решить их, продолжая с еще большим усердием делать то же самое, что он делал до сих пор. В то время как становилось все очевиднее, что инвестиции в робототехнику и прочие технологии не способствуют увеличению производительности, Роджер Смит продолжал увеличивать эти вложения, потратив в итоге впустую большую часть израсходованных на эти цели 45 млрд. долларов. Существующие центры Webvan рапортовали о гигантских и неуклонно растущих убытках - а Джордж Шейхин направлял все свои силы на срочное увеличение количества этих центров. В то время как Tyco отчаянно боролась за рентабельность
Что заставляло этих руководителей поступать именно так? Почему они не приостановили свои действия до того момента, когда станет окончательно ясно, обеспечивает ли выбранная ими стратегия достаточную прибыль на инвестированный капитал? Ответ на эти вопросы только частично лежит в области психологии. Некоторым топ-менеджерам абсолютно необходимо ощущать, что они никогда не ошибаются в принципиальных решениях. Причины этого в какой-то мере схожи с причинами, которые заставляют таких руководителей считать себя авторами успеха своей компании. Отказ от претензий на собственную непогрешимость, по мнению этих людей, делает их уязвимыми и приводит к ослаблению их. позиций. Тем временем их подчиненные, обозреватели деловых изданий, инвесторы - все вокруг хотят, чтобы во главе компании стоял человек, обладающий почти магической способностью делать все правильно. Если генеральный директор признается, что он допустил серьезную ошибку, всегда найдутся люди, готовые обвинить его в несоответствии занимаемой должности.
Эти нереалистичные ожидания практически отрезают руководителям, которые выбрали тот или иной курс действий, путь к отступлению. Соответственно, если единственно возможный для них вариант - продолжать движение в выбранном направлении, то единственным способом преодоления встречающихся препятствий остается удвоение, утроение удесятерение уже прилагаемых усилий. Именно поэтому ответственные лица из Motorola и Iridium продолжали вкладывать миллиарды долларов в запуск спутников даже после того, как стало ясно, что обслуживание сотовых телефонов наземными станциями является гораздо более предпочтительной альтернативой. «Люди не любят признаваться в том, что совершили ошибку, - говорит специалист по вопросам управления (40).
– А чем можно лучше подтвердить правильность принятого решения, как не дальнейшей активизацией направленных на его осуществление шагов?» Вложение дополнительных ресурсов в реализацию изначального решения на некоторое время избавляет руководителей от необходимости сознаваться в ошибочности выбранного курса. Свежие инвестиции вносят в ситуацию элемент новизны, который помогает поверить в то, что очередные усилия непременно приведут к успеху. А нейтрализация немногочисленных скептиков достигается с помощью других привычек, имеющихся в арсенале потрясающе неудачливых людей.
С каждым новым раундом подобной игры топ-менеджеру становится все труднее объявить об отступлении или смене направления. Масштаб ошибки, в которой предстоит признаться руководителю, становится в его сознании все более и более серьезным. Финансовые потери, о которых придется объявить, становятся все более и более значительными. В то же время расширение проекта, как правило, означает и рост возможной награды за его удачное завершение. Ни один из факторов, изначально обусловивших возникновение проблемы, не устранен, более того, влияние большинства из них только усилилось.
Идти до конца. Классическим примером того, как столкнувшиеся с непреодолимыми препятствиями руководители демонстрируют упрямую решимость идти до конца, может служить проект Project Spa компании RJ Reynolds. Этот грандиозный проект, целью которого была разработка принципиально нового продукта, закончился запуском в производство первых бездымных сигарет, получивших название Premier. Идея казалась просто великолепной. Людям нравилось курить сигареты, и вместе с тем их беспокоило то, что табачный дым представляет угрозу для здоровья. RJ Reynolds решила создать продукт, в котором присутствовали бы достоинства сигареты - и отсутствовал вредный табачный дым! Для усиления аромата было решено поместить внутрь новой сигареты алюминиевую капсулу, которая при нагревании медленно выделяла определенные химические элементы.
Компания вложила в Project Spa сотни миллионов долларов, но когда первые образцы были опробованы на потребителях, участники тестирования заявили, что новые сигареты имеют
Новинке от RJ Reynolds был оказан оглушительный прием. Федеральные контрольные органы, в частности главный врач Службы здравоохранения и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, охарактеризовали новый продукт как «систему доставки никотина» и внесли предложение о его запрете. Компанию обвинили в преступном умысле. В суды стали поступать заявления с просьбой объявить Premier вне закона. Одновременно покупатели начали говорить об отвратительном вкусе бездымных сигарет. К декабрю розничные торговцы уже полным ходом возвращали новый товар дистрибьюторам и избавлялись от его рекламы в местах продаж. RJ Reynolds была вынуждена признать, что продукт, на разработку которого она потратила 1 млрд. долларов, оказался полной катастрофой, и прекратить производство бездымных сигарет Premier.
Непосредственный участник борьбы за реализацию, как правило, не замечает, что в какой-то момент процесс начинает выходить из-под контроля. Свое неоправданное упорство такой руководитель принимает за решительность и настойчивость. Генеральный директор Quaker Уильям Смитбург, например, во всеуслышание объявлял, что не откажется от идеи интегрировать Snapple в состав своей компании. «Я никогда не бегал ни от каких трудностей, не собираюсь убегать и от этой», - сказал он (43). Мы привыкли восхищаться теми, кто способен выстоять в тяжелых обстоятельствах, но в случае со Snapple стойкость Смитбурга привела к продлению бесплодных попыток реализовать ошибочную стратегию и нанесению дополнительного ущерба как Snapple, так и ее материнской компании.
Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз допустил такую же ошибку, когда обнаружил, что разработка программных средств, заказанных его компанией, оказалась более сложной задачей, чем он предполагал. Каждый раз, когда речь заходила о новой системе, казалось, что нужно только еще немного денег и чуть-чуть времени - и все проблемы Oxford будут решены. За пять лет работы над проектом Oxford задействовала более ста внешних подрядчиков и потратила более 100 млн. долларов (44). Тем не менее она так и не получила эффективно работающей системы программного обеспечения. Когда Уиггинзу нужно было отказаться от своих бесплодных попыток? Очевидно, что это можно было сделать в любой момент. Однако человек, который привык, столкнувшись с любыми препятствиями, усиливать напор и продолжать движение в избранном направлении, был не в состоянии этого понять.
Привычка # 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех
Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.