Осознанность. Ваш новый путь к счастью
Шрифт:
ВИДЕНИЕ —
это наше образное представление о будущем, наша мечта.
Для того чтобы создать видение, нужно ответить на ряд вопросов, которые и наметят эти будущие контуры, и помогут немного их прорисовать.
Если спросить у ребенка, кем он хочет быть, то он, скорее всего, ответит: «Хочу быть космонавтом», – это и называется видением. А если спросить у космонавта, кем он хочет быть, он, вероятно, ответит: «Самым известным космонавтом». Это взрослое видение. Заметили разницу?
Многим взрослым, особенно руководителям бизнеса, важно быть
Видение отвечает не только на вопросы описательного характера: что ваш бизнес продает в будущем, на каких географических и товарных рынках, в каких сегментах (эконом или премиум, для взрослых или для детей и так далее); сколько людей у вас работает, какие они, эти люди. Оно также дает ответ и на вопросы про «самое-самое».
В бизнесе все хотят быть «номером один». Но в каком смысле? Можно быть самым быстрым и оптимальным. Или самым креативным. Или самым дружелюбным. А можно ли совместить и то, и другое, и третье? Можно, но каждое направление требует вложения ресурсов. Кто-то хочет захватить весь рынок, то есть работать на масштаб, кто-то – продавать товары и услуги для избранных ценителей.
Основные вопросы стратегического видения отражены в следующей схеме (рис. 3.19).
Рис. 3.19
Так, Сергей Выходцев, создатель торговой марки «Быстров», поставил перед собой цель продать пятьдесят миллионов пакетиков каши. В то время, когда не упакованная в бумажные пакетики овсянка стоила в сто раз дешевле аналогичного количества в упаковке, это был амбициозный план. Зато теперь над лого «Быстрова» красуется логотип «Нестле», который купил бренд у Выходцева в 2006 году.
Именно на уточнение вашего замысла и направлены вопросы про лидерство, а также про позиционирование по отношению к клиентам и конкурентам.
Ну и, конечно, стоит определить ключевые показатели эффективности – иначе как вы поймете, что стали самыми-самыми по выбранному параметру. И тут нужно быть достаточно конкретным.
Вот яркий пример, что подразумевает конкретность видения на практике. Государственная программа «Фарма 2020» – отечественная стратегия развития фармацевтической промышленности. Она гласит, что РФ надо локализовать 50 % производства фармпрепаратов. А в чем это должно измеряться? В деньгах? Или в упаковках? «Локализовать» – что это означает? Начать у себя фасовать привезенные порошки и жидкости? Или проводить весь синтез «с нуля»?
Видение без конкретных показателей сложно, практически невозможно каскадировать. И это – распространенная ошибка при его формулировании, которой лучше, конечно, избегать, если мы хотим получить конкретный результат в конкретное, запланированное время.
Итак, ответив на ряд «простых» вопросов о будущем бизнеса или проекта, мы получаем гипотезу, видение желаемого, которое потом уточняется в ходе стратегического анализа и планирования и в итоге выглядит как ясная, легко транслируемая окружающим и миру, амбициозная и привлекательная картина будущего.
Хочешь управлять бизнесом – научись управлять собой.
Пока человек не научился управлять собой, он будет недостаточно хорошо управлять и другими.
Мой клиент Павел руководит продвижением всех категорий продуктов в большой, известной компании. Он недоволен уровнем разрабатываемых им стратегий: картина получается недостаточно амбициозная и большая, да и не слишком, на его взгляд, продуманная и обоснованная. Каждый раз, когда перед ним стоит задача разработать стратегию, Павел испытывает страх. Стали изучать ситуацию. Все вполне обычно: Павел боится ответственности – боится не достичь амбициозных целей и того, что для реализации больших целей придется много работать.
– А какой бы была стратегия, если бы ее сделал человек, на которого вы равняетесь? – уточняю я.
– Хороший вопрос! Я легко могу представить себе, что наш CEO на моем месте сделал бы по-другому. Именно так, как я хочу начать делать.
В итоге нашего обсуждения выясняется, что стратегия эта была бы более амбициозной и смелой, более понятной и декомпозированной, а также наделенной смыслом («зачем все это делать»).
– А что помогает вашему CEO создавать такие цели?
– Готовность к любому результату.
Значит, надо все-таки ставить амбициозные цели, поскольку только ради них придется менять старый подход к работе, искать креативные решения – и в итоге результат будет выше. При этом необходимо одновременно и верить в стратегию, и быть готовым к тому, что не все цели будут достигнуты, относиться к этому спокойно.
Спокойно не значит равнодушно. Сохраняйте доверие к Жизни: если не эта вершина, то другая, еще более высокая, обязательно будет достигнута. Но в то же время учитесь спокойно управлять ситуациями на пути к вершине, в том числе декомпозировать цели, делить их на подзадачи, так чтобы они выглядели понятными и доступными для людей.
Важно искать смыслы: зачем достигать эти цели, что даст ваша стратегия потребителям, сотрудникам, вам лично.
Мы с Павлом серьезно подошли к вопросу личных целей и смыслов.
– К следующей встрече сделайте амбициозный личный план во всех сферах жизни, – предложила я.
– Хорошо, – согласился Павел, – только он у меня уже был.
– Был?
– Да, именно был. Я только недавно выбросил его в мусорное ведро!
– В ведро? Как? За что?
– За то, что он не реализовался. Помимо руководящей работы я – увлеченный теннисист. Восемь часов в неделю провожу на корте. Это то место, где я по-настоящему счастлив. Больше нигде я не получаю столько удовольствия, как там.
– Как здорово!
– В тридцать лет я мечтал, что когда-нибудь, годам к сорока, у меня будет свой корт. И уже в сорок семь я не буду работать, а лишь сидеть и смотреть, как играют детишки, радоваться, что есть такое место для людей. Хотя не думаю, что смогу не работать.
– И что же?
– На данный момент это дело никак не движется. Чтобы открыть корт, нужны и финансы, и связи – это же земля, инфраструктура, разрешения. А мне уже тридцать восемь. Вот я и выбросил свои записи!