Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
В конце 1990-х гг. Дэниел Саймонс и его коллега Дэниел Левин из университета Вандербильта провели полевое исследование в таком формате, чтобы определить, насколько люди наблюдательны {29} . В процессе эксперимента помощник останавливал прохожих в кампусе колледжа и спрашивал дорогу. В какой-то момент во время разговора между помощником и его собеседником проходили двое мужчин, несущих большую доску. Скрытый доской, помощник быстро уходил, и его место занимал другой ассистент того же пола. Помощники отличались внешне, и все же большинство людей не замечали перемены. Они продолжали давать инструкции, не замечая, что говорят уже с другим человеком.
29
Это исследование описано в статье Дэниела Дж. Саймонса и Дэниела Т. Левина (Daniel J. Simons and Daniel T. Levin,
Вы, вероятно, считаете, что заметили бы столь очевидную разницу. Однако статистика против вас. Этот опыт показывает, что мы не замечаем перемен вокруг нас, если специально не обращаем на них внимания. Стоит нам слегка отвлечься (на доску, пронесенную мимо) и слишком сконцентрироваться (на том, чтобы правильно указать дорогу), и вот мы уже не замечаем разницы между двумя ассистентами. «Слепота к переменам» распространяется даже на такую важную информацию, как черты лица человека, с которым вы в данный момент разговариваете. В своих исследованиях зрительного восприятия Саймонс и его коллеги обнаружили: люди часто не замечают постепенных перемен, происходящих прямо у них перед носом. Однако если первый помощник был мужчиной, а второй женщиной, вы, как и большинство других людей, скорее всего, заметите разницу (отвлекаясь от темы: учитывая недостатки зрения, мы, возможно, должны пересмотреть свое отношение к свидетельствам очевидцев преступлений и аварий).
В исследовании Саймонса люди упускают зрительную информацию, но мыслительные процессы, объясняющие эту ошибку, относятся к области восприятия. Мы с коллегой из Гарварда Максом Базерманом продемонстрировали, что похожие механизмы задействованы и в более общих процессах обработки информации. В одном из наших проектов мы применили эту идею к проблеме из области этики и выяснили, что люди не замечают творящихся прямо у них под носом правонарушений, особенно если отклонение от этических норм происходит не резко, а постепенно.
Итак, представьте: вот бухгалтер, работающий в крупной аудиторской фирме. Он отвечает за ревизии большой компании с хорошей репутацией на рынке. Несколько лет подряд финансовые отчеты компании были безупречны – все в них казалось верным и совершенно законным. Учитывая высокое качество отчетов клиента, аудитор одобрял их без всяких колебаний и за эти годы успел установить крепкую связь с компанией. Однако в текущем году что-то изменилось. Клиент явно допустил какие-то правонарушения при подготовке финансовых отчетов. Несмотря на крепкую связь с компанией, в этой ситуации аудитор, скорее всего, заметит, что клиент нарушает закон. В результате он, вероятно, откажется подтвердить, что отчеты соответствуют действующему законодательству.
Но что произойдет, если компания допустила лишь легкие правонарушения и лишь по одному пункту отчета? Аудитор может этого не заметить – или, по крайней мере, заметит с меньшей вероятностью, чем в предыдущей ситуации. Если и в последующие годы нарушения будут такими же мизерными, аудитор, вероятно, не заметит их снова. Мы с Максом предположили: к шестому году совокупные нарушения могут быть уже не меньше описанных в первом случае – но, поскольку они накапливались очень медленно, год за годом, то могут остаться незамеченными.
Чтобы прояснить этот вопрос, мы с Максом пригласили в лабораторию 76 человек из Кембриджа и Бостона. На первом этапе эксперимента участники должны были сыграть роль «оценщиков», а на втором – «проверяющих». В каждом из шестнадцати раундов «оценщикам» показывали на экране компьютера изображение кувшина, наполненного американскими пенсами. Требовалось оценить количество денег в кувшине. В качестве «проверяющих» в каждом раунде участники видели изображение кувшина с деньгами, а также оценку содержащейся в нем денежной суммы. Участникам говорили, что эта оценка была сделана другим участником на предыдущей стадии того же эксперимента (на самом деле суммы определили мы сами). «Проверяющим» надо было согласиться с оценкой, основываясь на собственном осмотре кувшина, или признать ее неверной. Если они соглашались с оценкой, от них требовалось поставить виртуальную подпись на определенном документе. В документе говорилось, что участник, согласный с оценкой, искренне считает, что оценка соответствует содержащейся в кувшине сумме в пределах 10-процентного отклонения (мы использовали подписи, чтобы подчеркнуть этическую значимость согласия или несогласия). На второй стадии, когда участники выступали в роли «проверяющих», мы и провели подтасовку. Мы разделили участников на две группы. В группе с «резким изменением» в течение первых 10 раундов участники получали оценки, соответствующие истинному количеству денег в кувшине, плюс-минус небольшое отклонение. В 11-м они получили оценки, превышающие настоящую сумму на 4 доллара, и оценки в последующих пяти раундах были с таким же отклонением. Вторая половина участников получала оценки, увеличивающиеся на 40 центов с каждым раундом со второго по десятый; с 11-го по 16-й раунд условия были такие же, как в первой группе. Вторую группу мы назвали «скользкой дорожкой». Начиная с 11-го раунда участники в обеих группах получали на рассмотрение одинаковые оценки – отличались лишь полученные до этого момента.
Чтобы вы могли полностью понять результаты, нужно рассказать о схеме оплаты эксперимента. Во-первых, «оценщикам» было выгодно завышать оценки в первой части эксперимента – они получали 8 % от каждой одобренной «проверяющим» оценки, и ничего, если «проверяющий» оценку отвергал. Во-вторых, и «проверяющие» получали больше, пропуская завышенные оценки, но при этом им грозил штраф, если оценка будет завышена чрезмерно. «Проверяющие» получали 4 % от каждой одобренной суммы и ничего не получали за отвергнутые оценки. Однако им сообщили, что компьютер будет проверять каждую десятую оценку в случайном порядке и налагать на «проверяющих» штраф в размере 5 долларов, если оценка окажется за пределами 10-процентного отклонения от истинной суммы.
Как вы, должно быть, заметили, схема оплаты в общих чертах напоминает ту, по которой оплачивается работа аудиторов, отвечающих за проверку финансовых отчетов организаций. Аудиторам грозит такой же конфликт интересов: поскольку им выгодно угодить тем, чьи отчеты они проверяют, они могут закрыть глаза на небольшие погрешности. Однако если аудиторов поймают на том, что они допускают значительные нарушения, им светит огромный штраф.
Как мы и предсказывали, процент участников, одобрявших оценки, был значительно выше в случаях, когда оценки увеличивались постепенно, а не резко. Когда изменения происходили медленно, «проверяющие» «не видели» их. В группе «скользкая дорожка» количество оценок, одобренных в 11–16-м раунде, равнялось в среднем 52 %. В группе с «резким изменением» оно не превышало 24 %. Значит, наши участники с большей готовностью принимали неэтичное поведение других людей, когда нарушения появлялись постепенно, чем когда возникали внезапно.
Могут ли наши результаты объясняться тем, что «проверяющие» подыскивали оптимальную стратегию для получения большей прибыли? В последующих экспериментах мы с Максом добавили контрольную группу, участники которой не получали никакого денежного поощрения при одобрении завышенных оценок. И все же результаты повторились: уровень одобрения завышенных оценок в случае «скользкой дорожки» был выше, чем при «резком изменении». Это позволяет предположить, что люди находят более приемлемым постепенное отклонение в сторону аморального поведения.
Как и при «слепоте к переменам», участники не заметили небольших изменений, происходящих прямо перед ними. Слишком сосредоточившись на текущем задании, они замечали лишь большие и внезапные изменения.
Подобные типы «неверной фокусировки» при обработке информации и принятии решений встречаются и на уровне организаций. Я имела возможность наблюдать это, работая с различными компаниями. Одна из компаний, Teradyne, – важнейший производитель очень сложного электронного оборудования. Как и у многих фирм, у Teradyne возникли проблемы с затянувшейся разработкой новых продуктов. Проекты, рассчитанные на 3 года, выполнялись за 4 или больше. По мере того как рынок становился все более конкурентным, а потребители – все более требовательными, высшее руководство компании запустило систематическую программу борьбы с задержками. Все планировалось заранее, процесс разработки продукта тщательно обсуждался, выделялись ключевые этапы, на проекты ставились сильные руководители, команды эффективно взаимодействовали, а после завершения проекта процесс обсуждался снова, чтобы извлечь возможные уроки. Проводя полевые исследования в Teradyne в 2006 г., мы с коллегой Гэри Пайзано убедились: руководство компании прилагает много усилий для осуществления программы, привлекая к ней самых активных и опытных топ-менеджеров {30} .
30
Дополнительную информацию об этом деле можно найти здесь: Francesca Gino and Gary P. Pisano, «Teradyne Corporation: The Jaguar Project», Harvard Business School Case 606–042 (2005).