Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
В деловом мире непонимание другого человека и неспособность поставить себя на его место встречается не только в отношениях с потребителями, но и при взаимодействии различных отделений одной организации и переговорах с партнерами. На лекциях по ведению деловых переговоров я часто обсуждаю один случай, наглядно иллюстрирующий, как дорого может обойтись непонимание за столом переговоров. В конце 1980-х гг. ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S. A.), самая большая открытая акционерная компания по энергосбыту в Латинской Америке, решила выстроить несколько электростанций на реке Био-Био на юге Чили {37} . Endesa была приватизирована в 1989 г. и стала дочерней компанией Spanish Enersis Group. В 1994 г. она объявила о постройке второй из шести дамб на реке. Проект назывался Ralco. Для осуществления Ralco требовалось переселить 675 индейцев из племени пеуэнчес, которые были связаны с этой землей и ее природой
37
Больше информации по этому делу можно обнаружить в следующих работах: Кэтлин Л. Макгин, Паула Дж. Ласкобер и Дина Прадел (Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (A)», Harvard Business School Case 906–014 (2006); Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (B)», Harvard Business School Case 906–015 (2006).
Руководство ENDESA полагало, что имеет законное право на постройку дамбы. Юристы компании пришли к выводу, что чилийский закон об электрификации, позволяющий отчуждать землю в государственную собственность для строительства электростанций, имеет бо2льшую силу, чем новый закон о коренном населении, защищающий права и территории аборигенов. Испанским собственникам компании переговоры с пеуэнчес – довольно слабым противником – представлялись простой деловой сделкой. Однако индейцы видели все совершенно иначе. Для них речь шла о гораздо большем, чем земля или деньги, – об их культуре, их национальном самосознании и о взаимном уважении.
Эти разные точки зрения привели к конфликту, затянувшемуся почти на 10 лет и завершившемуся обоюдным соглашением лишь в 2003 г. Все пеуэнчес (включая тех, кто активней всего возражал против требований компании) покидали свои земли, получив денежное вознаграждение. ENDESA пожертвовала деньги на постройку новых школ для индейцев, а также гарантировала пожизненные пенсии некоторым участникам процесса. В совокупности ENDESA потратила на урегулирование вопроса 20 миллионов долларов – в два раза больше, чем предполагалось. Это соглашение позволило компании завершить проект, однако неумение взглянуть на мир чужими глазами дорого стоило обеим сторонам. Некоторые пеуэнчес остались жить на незатопленных участках рядом с дамбой, неподалеку от старых владений племени, чтобы заботиться о «своей» земле. Что касается компании, то возмущение местного населения помешало построить оставшиеся дамбы. По сей день в городе Сантьяго серьезные проблемы с электричеством.
Все эти примеры показывают: неспособность понять позицию другого человека или группы людей может недешево вам обойтись. Расскажу об изящном эксперименте, наглядно демонстрирующем, как трудно взглянуть на мир чужими глазами. Несколько лет назад психолог из Чикагского университета Боаз Кейсар и его коллеги набрали группу добровольцев из Чикаго и предложили сыграть в ролевую коммуникативную игру с другими участниками эксперимента {38} . На самом деле «второй участник» был помощником исследователей и его проинструктировали, что надо говорить и как себя вести. Ученые распределяли роли на первый взгляд произвольно, но, по сути, настоящие участники всегда выступали в роли «адресата», а помощники в роли «ведущего».
38
Этот эксперимент детально описан в статье Боаза Кейсара, Шахонг Лин и Дейла Дж. Барра (Boaz Keysar, Shuhong Lin, and Dale J. Barr, «Limits on Theory of Mind Use in Adults», Cognition 89 (2003): 2541).
Участника и помощника сажали за один стол лицом друг к другу. Посреди стола экспериментатор ставил коробку, разделенную на шестнадцать ячеек (наподобие старомодных почтовых ящиков рядом со стойкой регистрации в гостинице, только с парой дополнительных ячеек). Некоторые из предметов, размещенных в ячейках (скажем, игрушечная машинка), были видны и участнику, и помощнику. Другие были закрыты от помощника куском картона, и их мог видеть только участник. Причем участник понимал, что его партнер их не видит.
В каждом из туров игры одним из объектов, видимых и помощнику, и участнику, была кассета с пленкой. Давайте назовем ее «мишенью». А вот и загвоздка: экспериментатор включал в число предметов и другой объект, который можно было назвать тем же словом, что и «мишень», – однако он отличался от «мишени». В данном случае этим дополнительным объектом был моток пленки. Понятно, что и кассету с пленкой, и моток пленки можно назвать «пленкой». Моток пленки помещали в сумку, которую показывали только участнику, но не помощнику. Затем сумку с пленкой клали в одну из ячеек. Таким образом, участник знал, что этот предмет находится в ячейке, а помощник нет. Участник также знал, что
Игра не слишком сложна: в каждом туре «ведущий» (помощник) получал картинку, на которой изображалось, куда и в каком порядке переставить предметы. Помощник объяснял партнеру (настоящему участнику), как переставить предметы в соответствии с картинкой. «Ведущий» давал словесные инструкции, а участник передвигал предметы. Один важный момент: на картинке, полученной помощником, изображались только предметы, видимые обоими. То есть предметы в ячейках, закрытых от помощника, не были частью игры.
Представьте, что вы участвуете в этом эксперименте. В какой-то момент помощник обращается к вам: «Передвиньте пленку направо». Что вы сделаете? А точнее, какой, по-вашему, предмет вы передвинете: пленку или… пленку?
Если вам от природы свойственно ставить себя на место других, то, скорее всего, вы не станете трогать моток пленки. Для вас картина будет предельно ясна: второй участник понятия не имеет, что в мешке, а значит, и не станет просить передвинуть скрытый предмет. Значит, вы решите, что речь идет о кассете, и переложите ее туда, куда скажет «ведущий». Но если перспективное восприятие не входит в число ваших достоинств, вы и не задумаетесь, что знает и чего не знает другой человек, и с равной вероятностью передвинете либо моток пленки, либо кассету.
Результаты показали, что большая часть участников не сумела поставить себя на место партнера. В 4 независимых попытках 71 % участников по крайней мере один раз попытался сдвинуть мешок с пленкой, а 46 % делали это в половине случаев. Эти испытуемые автоматически исходили из того, что «ведущему» известно не меньше, чем им. Выводы прозрачны: людям не свойственно смотреть на мир с позиции другого человека.
Еще один пример этой общечеловеческой слабости. Вспомните последний раз, когда вам приходилось выполнять групповое задание на работе или делать что-то по дому вместе с семьей. Сколько процентов работы выполнили лично вы? В конце 1970-х гг. два известных психолога, Майкл Росс и Фиоре Сиколи, задали тот же вопрос женатым парам. Ученые просили мужей и жен по отдельности оценить свой вклад в совместную домашнюю работу, например в приготовление завтрака, уборку, или свою роль в снятии семейных конфликтов. Собрав все данные, ученые сложили вместе доли ответственности за домашние дела, которые респонденты приписывали себе {39} . Конечно, если бы каждый член пары адекватно оценивал свой вклад, общая цифра равнялась бы 100 %. Однако реальные результаты были значительно выше – в среднем между 140 и 150. Каждый участник опроса оказался не способен поставить себя на место супруга или супруги, и каждый оценивал вклад второй стороны неверно.
39
Это исследование детально описано в работе Майкла Росса и Фиоре Сиколи (Michael Ross and Fiore Sicoly, «Egocentric Biases in Availability and Attribution», Journal of Personality and Social Psychology 37 (1979): 322–336).
Мораль такова: перспективное восприятие – дело нелегкое даже в самой простой ситуации и в самых благоприятных обстоятельствах.
Искажения перспективного восприятия могут проявиться по-разному. Порой нам кажется, что окружающие разделяют нашу позицию и наши чувства, понимают, что происходит у нас в голове. Иногда мы меряем других по себе или предполагаем, что наши партнеры по деловой и личной жизни оценят нас так же, как мы сами оцениваем себя. Однако существует и еще одна форма проявления этой слабости, из-за которой мы регулярно попадаем впросак: мы по себе судим об уровне осведомленности окружающих. Нам трудно понять, что другие люди не всегда обладают теми же знаниями и той же информацией, что и мы. Этот эффект часто называют «проклятием знания»: став экспертами в определенном вопросе, мы с трудом принимаем то, что наши знания не разумеются сами собой, что другие знают меньше {40} .
40
Термин «проклятие знания» впервые использовался в статье Колина Камерера, Джорджа Левенштейна и Мартина Вебера (Colin Camerer, George Loewenstein and Martin Weber, «The Curse of Knowledge in Economic Settings: An Experimental Analysis», Journal of Political Economy 97 (1989): 1232–1254). Это распространенное явление рассматривается и в других статьях, посвященных как взрослым, так и детям. Если хотите узнать больше, см. следующие статьи: Сьюзан Бирч (Susan A. J. Birch, «When Knowledge Is a Curse: Children’s and Adults’ Reasoning About Mental States», Current Directions in Psychological Science 14 (2005): 25–29); Барух Фишофф и Рут Бейт (Baruch Fischoff and Ruth Beyth, «I Knew It Would Happen: Remembered Probabilities of Once-Future Things», Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): 1–16).