Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос

Джино Франческа

Перспективное восприятие не включается автоматически после того, как нам исполнилось 5 лет, и не остается после этого включенным постоянно. Тут более уместна аналогия с автомобильным двигателем: каждый раз, когда оно нам требуется, приходится заводить его заново. Если мы не сумели вовремя включить перспективное восприятие – из-за недостатка внимания, времени или мотивации, – то оно запросто может заглохнуть. Чтобы лучше понимать точку зрения окружающих, надо постоянно «включать» и улучшать свое умение глядеть на мир глазами других людей.

Это ведет к четвертому тезису, помогающему не свернуть с пути:

Взгляните на проблему с позиции другого человека

Когда вам предстоит принять решение, затрагивающее других людей, попытайтесь тщательно проанализировать их точку зрения. Учитывая, что мы общественные существа, наши

планы, как правило, так или иначе затрагивают окружающих. Поэтому решения, принятые нами по мере реализации планов, запросто могут не сработать, если мы не учли позиции других людей. Способность человека А предсказать, как человек Б поведет себя в ответ на слова и поступки А, часто становится важной составляющей, от которой зависят дальнейшие отношения. Для успешных продаж компаниям надо понимать, как потребители отреагируют на рекламу, продвижение товаров и новые виды продукции. Чтобы деловые переговоры удались, надо понимать, склонны ли ваши партнеры идти на уступки. И любой, кто намерен развить или укрепить отношения, сделав близкому человеку подарок, должен понимать, какие у адресата пожелания и предпочтения.

Конечно, тут следует задать практический вопрос – а как? Психолог Кеннет Савицкий из Вильямс-колледжа и его коллеги решили проверить, можно ли дать старт перспективному восприятию, сделав очевидным присутствие и участие других людей в наших делах. Они провели серию опытов, в которых просили участников указать в процентах их вклад в различные групповые задания {42} . Как уже говорилось, нам кажется, что наш личный вклад значительно превышает вклад других – в результате названо процентное соотношение, недопустимое с логической точки зрения. Эта тенденция «присваивать» себе чужие достижения проявилась и у контрольной группы в экспериментах Савицкого: когда вклады всех членов группы сложили, получившееся число намного превышало 100 %. Но когда участникам предложили сначала оценить вклад других (то есть прямо попросили подумать об усилиях, затраченных другими) или косвенно намекнули на остальных членов группы, просто попросив перечислить их инициалы, тенденция присваивать себе чужие достижения практически сошла на нет (в одном из опытов сумма снизилась со 155 до 106 %). Эти результаты показывают: наши способности к перспективному восприятию можно активизировать, сделав более явным присутствие других людей.

42

Это исследование детально описывается здесь: Кеннет Савицкий, Лиф Ван Бовен, Николас Эпли и Вэйн М. Райт (Kenneth Savitsky, Leaf Van Boven, Nicholas Epley, and Wayne M. Wight, «The Unpacking Effect in Allocations of Responsibility for Group Tasks», Journal of Experimental Social Psychology 41 (2005): 447–457).

Некоторым компаниям удается нивелировать искажения перспективного восприятия у своих сотрудников, например с помощью А/В-тестирования. Этот метод часто применяется компаниями для улучшения дизайна сайтов. Суть в том, что посетителям представляются одновременно две версии сайта, а потом измеряется эффективность конверсии посетителей (скажем, в покупателей. Первоначально этот метод использовался в прямой почтовой рекламе, чтобы определить предпочтения потребителей). Метод основывается на том, что посетители, как правило, просматривают сайты в случайном порядке, хотя владельцы сайтов вполне ясно представляют значение каждой страницы или группы страниц. Цель А/В-тестирования в том, чтобы измерить реакцию посетителей относительно некоего универсального маркера – скажем, нажатия на кнопку «подписаться» или «оформить заказ». Часто не совсем ясно, как определенный круг потребителей отреагирует на небольшое изменение в сайте. Измеряя реакцию, компании могут вводить изменения, влияющие на эффективность работы сайтов.

Стартап Vitality, расположенный в Кембридже, – другой хороший пример эффективного использования перспективного восприятия. В 2009 г. компания разработала систему тюбиков для лекарств под названием GlowCaps. Система предназначалась для решения большой медицинской проблемы. Как известно, люди не всегда вовремя принимают прописанные лекарства. Эта проблема обходится Штатам в 290 миллиардов дополнительных медицинских расходов каждый год, не говоря уж о смертельных случаях: вероятность смертельного исхода в случае диабета и сердечных заболеваний повышается вдвое, если пациенты вовремя не принимают лекарств. GlowCap работает так: когда крышка тюбика открывается, сигнал об этом по беспроводной связи поступает на расположенный в том же доме терминал. Этот терминал, в свою очередь, может рассылать сообщения по мобильной телефонной сети (принцип работы тот же, что у сотового телефона) {43} .

Так высылаются напоминания пациенту. В частности, если крышку тюбика не снять в определенное время, она начинает мигать, чтобы напомнить: пора принимать лекарство. Если этого недостаточно, раздается звонок, делающий напоминание еще более явным. Если и после этого тюбик не открывают, система отсылает импульс, после чего терминал отправляет пациенту текстовое сообщение или делает автоматический телефонный звонок. В этом инновационном продукте мне особенно нравится то, как эффективно используется перспективное восприятие: в Vitality поняли, что пациенты часто не принимают лекарств в нужное время, и создали систему, помогающую людям придерживаться плана. Менеджеры Vitality успешно поставили себя на место своих клиентов.

43

См. http://gadgetwise.blogs.nytimes.com/tag/glowcap/.

И А/В-тестирование, и GlowCaps подчеркивают финансовые и прочие преимущества перспективного восприятия. Оно может помочь вам и во время принятия важного решения, и позже, когда вы воплощаете в жизнь намеченный план. Так же, как хорошие танцоры способны мысленно примерить туфли своих партнеров и предсказать их следующий шаг, так и мы должны понимать точку зрения всех людей, затронутых нашим решением, чтобы невольно не наступить им на ногу. Для этого мы должны интересоваться их взглядами и мнениями и подходить к принятию решений не только со своей позиции, но и с позиции других вовлеченных лиц.

Глава 5

Проклятие серой футболки

Предательские связи

Прохладным утром 23 ноября 1951 г. команда Принстонского университета принимала у себя свирепого противника – дартмутскую команду по американскому футболу. По нескольким причинам для обеих команд это была важная игра. Во-первых, финальная игра сезона, и каждой команде хотелось завершить его на высокой ноте. Во-вторых, принстонцы в этом сезоне не знали поражений, и им хотелось продолжить череду побед. И наконец, это была последняя игра Дика Кацмайера, принстонского участника почетной команды All-America.

Фанаты и тогдашние студенты Принстона и Дартмута все еще живо помнят ту игру, потому что развивалась она необычно. Не прошло и пары минут с начала матча, как стало ясно: игроки намерены сражаться до последнего. Во второй четверти Кацмайеру сломали нос, и он был вынужден уйти с поля. В следующей четверти одного из дартмутских игроков унесли с поля со сломанной ногой. Всю игру рефери раздавали обеим командам предупреждения и старались удержать их от откровенного мордобоя.

В результате Принстон победил со счетом 13:0, тем завершив беспроигрышную серию. Но и после окончания матча обе стороны остались недовольны друг другом. В течение нескольких недель студенты, игроки, тренеры, журналисты и администрация обоих учебных заведений обвиняли соперников в нарушении правил и грязной игре. Что интересно, обе стороны придерживались совершенно противоположных версий произошедшего. К примеру, всего через несколько дней после матча репортер из Daily Princetonian написал следующее:

«Еще ни разу не приходилось мне наблюдать столь омерзительного “спортивного” события. Виноваты обе команды, но основной груз вины ложится на плечи Дартмута. Принстонским игрокам, явно превосходящим своих соперников, не было никакого смысла применять грязные приемы. Глядя на ситуацию с рациональной точки зрения, мы не можем понять, зачем “Индейцам” понадобилось специально калечить Дика Кацмайера или других принстонских игроков. Дартмут, однако, далек от рациональности {44} ».

44

Цитируется на с. 129 работы Альберта Х. Гасторфа и Хедли Кантрила (Albert H. Hastorf and Hadley Cantril, «They Saw a Game: A Case Study», The Journal of Abnormal and Social Psychology 49 (1954): 129–134).

Дартмутская ежедневная газета, напротив, описала игру так:

«Игра Дартмута с Принстоном представляла собой то, что именуется… грязным футболом. Именно это и называется несправедливыми обвинениями.

Дик Кацмайер получил травму в начале игры. Кацмайер – звезда, All-American. Конечно, звезды и раньше получали травмы, но Кацмайер для Принстона стал настоящим идолом. А когда идол повержен, не остается ничего другого, кроме как налепить ярлык “грязная игра”. Так что же сделал тренер [принстонских] “Тигров” Чарли Колдвелл? Он объявил, что Big Green задался целью погасить принстонскую звезду. И цель Колдвелла была достигнута.