Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Шрифт:
Как эффективно использовать этот тезис в личной и деловой жизни? Примером может послужить Шелдон, преподаватель гейм-дизайна из Политехнического института Ренсселера в Нью-Йорке. Руководствуясь принципами из этой главы, он ввел новую систему оценок, чтобы лучше мотивировать студентов. Вместо традиционных баллов занимающиеся у него на курсе в течение семестра накапливают «опыт» {65} . Сами занятия и процедура выставления оценок имитируют многие черты компьютерной игры World of Warcraft, включая «квесты», «монстров» и «гильдии». В течение семестра студенты могут сравнивать свое положение в рейтинге с однокурсниками и разрабатывать план, как накопить больше «опыта». Успешно выполняя задания или сдавая экзамены, они получают не традиционные баллы, а единицы «опыта». Когда Шелдон ввел эту систему, то обнаружил: его студенты начали усердней работать и проявлять больше интереса к занятиям. К тому же новая
65
См. http://gamingtheclassroom.wordpress.com/syllabus/.
66
Когда я расспрашивала Шелдона о его новаторской системе, он рассказал мне следующее: «По окончании курса мои студенты выполняют общий для всей гильдии проект, так что одна из моих проверок – это анонимный отзыв от однокурсника. Любого, кто не выполняет порученную работу, очень быстро выводят на чистую воду. Я боялся, что члены гильдии просто решат поставить всем своим товарищам высшие баллы. Однако такого никогда не происходило. Все в гильдии обязаны были помогать друг другу, иначе их либо понижали в звании, либо вышвыривали вон. А поскольку в нашем случае студенты не могли никого исключить из гильдии, то они старались, чтобы каждый получил справедливо заслуженные им баллы. Еще там были варианты, когда от хорошей работы игрока выигрывала вся гильдия. Подводя итог, скажу, что они играли по моим правилам, и им это нравилось».
Может, вам кажется, что мотивировать студентов на учебу – совсем не то же самое, что мотивировать партнера или сотрудников, однако базовые принципы социальных сравнений вполне применимы в различных областях. По сути, Росс Кокрэйн, генеральный директор дистрибьюторской компании Express data, использовал многие приемы Шелдона. Он применил тот же самый принцип, ясно показывая подчиненным, как будет вознагражден их труд и как их достижения соотносятся с достижениями коллег и с поставленными перед ними целями. И Шелдон, и Кокрэйн тщательно продумали свою систему, чтобы социальные сравнения пробуждали интерес и желание преуспеть, не вызывая при этом упомянутых отрицательных последствий (не вели к разрушительным поступкам, таким как саботаж коллег, грязная игра и мошенничество). Благодаря открытости и тому, что усердный труд справедливо вознаграждался, а условия продвижения по карьерной лестнице были предельно ясны, Шелдон и Кокрэйн добились того, что все участники играли по правилам.
И да, на тот случай, если вам интересно: я не взяла наклеек со звездочками у доброй самаритянки, предлагавшей их от широкой души. Но я выиграла соревнование и, в числе многих других участников, получила обещанную футболку.
Часть третья
Внешние силы
Глава 7
Они не настолько глупы, как вам кажется
Посторонняя информация
26 ноября 2010 г. разразился публичный конфликт между FIJI Water, крупным американским поставщиком бутилированной воды, и правительством Фиджи во главе с премьер-министром и главнокомандующим Фрэнком Баинимарамой {67} . С 2006 г., совершив успешный государственный переворот, Баинимарама правил Фиджи как военный диктатор. Его правительство обвиняли в финансовых махинациях, уклонении от налогов, коррупции и кумовстве при полной бесконтрольности государственных чиновников. Более того, есть сведения, что премьер-министр и министр финансов отмыли сотни тысяч долларов через общественные фонды и назначили себе зарплаты порядка 700 000 долларов в год.
67
Дополнительную информацию можно посмотреть здесь: Франческа Джино, Майкл В. Тоффель и Стефани Ван Сайс (Francesca Gino, Michael W. Toffel, and Stephanie Van Sice, «FIJI Versus Fiji: Negotiating Over Water», Harvard Business School Case N9-912-030 (2012).
В то же время Фиджи испытывали серьезные финансовые затруднения. Природные бедствия, тайфуны и наводнения, разрушили и без того распадающуюся инфраструктуру, ограничили доступ к запасам чистой питьевой воды и способствовали вспышкам различных заболеваний. С 2007 по 2010 г. ВНП неуклонно снижался, инфляция достигла двузначных цифр, а доля населения, находящаяся за чертой бедности, увеличилась с 30 до 60 %. Вдобавок государственный долг достиг небывалых величин. Правительство компенсировало это за счет повышения налогов и сокращения пенсионных выплат. Жителям Фиджи пришлось бороться с непрерывно растущими ценами на продукты, электричество
Чтобы как-то справиться с этими проблемами, правительство Фиджи решило изменить налоговую систему. При утверждении годового бюджета на 2010 г. оно объявило, что налоги за воду в объемах, превышающих 3,5 миллиона литров, увеличиваются с 1/3 фиджийского цента до 15 центов за литр. Таким образом государственная казна получала дополнительные 1,7 миллиона долларов США каждый год.
Компания FIJI Water была единственным достаточно крупным поставщиком воды на острове. 29 ноября компания объявила, что считает налог дискриминацией, закрыла завод, уволила 400 рабочих, отменила все действующие контракты и прекратила инвестиции в развивающиеся проекты на Фиджи. В интервью СМИ представители FIJI Water утверждали, что страна и ее правительство стали слишком нестабильны, поэтому инвестировать в Фиджи сейчас рискованно. Тем не менее FIJI Water не хотелось окончательно уходить с острова, где было налажено современное производство, позволявшее поставлять чистую бутилированную воду. Поэтому после напряженных переговоров с правительством компания решила согласиться с увеличением налогов.
Один из любопытных аспектов этого конфликта – то, с чего все началось и почему правительство Фиджи решило настолько увеличить налоговый сбор с FIJI Water. Чиновники заметили, что FIJI Water продает свою продукцию в США по очень высокой цене (порядка 8 долларов за бутылку в гостиницах), и сделали вывод, что компания занимает выгодное положение на рынке бутилированной воды и получает большую прибыль. Правительство не стало вдаваться в подробности производства FIJI Water и в то, как компания и ее конкуренты оперируют на рынке. Однако в реальности FIJI Water в то время была незначительным игроком в сфере поставок бутилированной воды, занимая не больше 1 % рынка. Руководство компании пыталось донести этот факт до правительственных чиновников, однако администрация Баинимарамы все равно преувеличила оценку предполагаемых доходов FIJI Water.
Наши суждения о других могут быть предвзяты, что оказывает непроизвольное влияние на наши решения. Неспособность учитывать множество факторов, вынося суждения о других, объясняет многие серьезнейшие ошибки и ведет к уклонению от первоначальных решений. У всех ошибок есть нечто общее: они вызваны тем, что мы используем неверную информацию – или же, напротив, не учитываем истинное положение дел, – оценивая других людей.
В частности, мы часто не замечаем сложности ситуации, когда формируем мнение об окружающих. Прибегая к метафоре, скажу: оценивая размер рыбы, мы забываем о размерах пруда. Например, в идеальном мире тренер, приглашая в команду нового игрока, должен ориентироваться не только на его прошлые успехи, но и на слабые и сильные стороны его команды. Аналогично менеджер, оценивающий продавцов, должен понимать, что лучший специалист по продажам в определенном регионе может быть таковым вовсе не потому, что хорошо разбирается в торговле, а просто потому, что хорошо знает свой регион. Менеджеры непременно должны учитывать эту информацию, вырабатывая политику продаж для организации.
Премьер-министр Баинимарама не сумел адекватно оценить деятельность FIJI Water в мировом масштабе и поэтому ошибочно заключил, что одна из самых успешных американских компаний, обосновавшаяся на его небольшом островке, без колебаний заплатит любые налоги. И хотя правительству удалось в конце концов убедить FIJI Water согласиться с повышением налогов, неверная оценка положения компании на мировом рынке сильно испортила отношения между администрацией Фиджи и руководством компании.
Чтобы исследовать этот феномен, начнем с мысленного эксперимента. Представьте, что вы – капитан городской команды по квизболу (в квизболе команды соревнуются друг с другом на турнире, отвечая на вопросы из области общей эрудиции). Ваша команда готовится к участию в турнире, где вам предстоит соревноваться с другими городскими командами со всего мира. Это важное соревнование, и вы к нему очень серьезно относитесь. У вас уже есть три отличных игрока, неоднократно выигрывавших турниры по квизболу. Но вам необходим еще один член команды. Вы отвечаете за то, чтобы выбрать его. Чтобы слегка облегчить вам задание, я ограничила выбор двумя кандидатами со схожей историей, добравшимися до второго отборочного тура. Кандидатам предстоит ответить на случайно выпавшие вопросы викторины, чтобы вы могли оценить их знания и способности. Ваша задача – рассмотреть ответы каждого участника и решить, кого взять в команду.
Первый кандидат ответил на 8 из 10 вопросов викторины, что несколько ниже среднего результата других игроков, отвечавших на те же вопросы (8,94). Как думаете, насколько хорошо он выступит? С какой вероятностью вы примете его в команду?
А теперь перейдем ко второму. Он справился с заданием хуже первого и верно ответил лишь на 2 вопроса из 10. В этом случае средний результат других игроков равняется 1,97. Что вы думаете насчет будущих успехов этого участника? Готовы ли вы взять его в команду?