Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
«До последнего времени я лично присутствовал на ежегодных оценках наших сотрудников в бристольском офисе. Эти оценки длились по 2-3 часа каждая, что в сумме давало не меньше 300 часов моего времени каждый год! Больше так продолжаться не могло.
Мы начали искать альтернативное решение, которое позволило бы нам не снизить качество работы в этой сфере. Одной из идей была самооценка сотрудниками своих компетенций. Заполнение таких анкет - серьезный вызов для них, но это помогает сфокусироваться на профессиональных проблемах каждого.
Кроме того, мы проводим психологическое тестирование: знание индивидуальных поведенческих особенностей очень полезно для правильного формирования команд. Мы разбиваем нак партнеров, так и сотрудников на категории в зависимости от степени развития тех или иных навыков. Это помогает определить, что необходимо каждому из них для продвижения на следующую ступень».
Мы предлагаем процесс из пяти шагов, который, на наш взгляд, является общеприменимым:
Шаг 1. Установите критерии производительности.
Шаг 2. Разработайте процесс обсуждения.
Шаг 3. Проведите совещание.
Шаг 4. Примите участие в планировании карьеры сотрудников.
Шаг 5. Установите цели и составьте план действий.
Шаг 1. Установите критерии производительности
Первый существенный элемент эффективной системы обсуждения — это общее понимание того, какие аспекты продуктивности наиболее важны для группы. Обычно в этом вопросе бывает самая большая неопределенность.
Вот примеры формальных критериев:
— прибыльность работы;
— удовлетворенность клиентов;
— применение наставничества;
— вклад в развитие практики;
— вклад в успех других членов группы;
— персональный рост.
Первые три категории относятся к эффективности в области управления работой группы. Совсем не случайно эти три индикатора эффективности пересекаются с тремя традиционными целями большинства профессиональных групп: обслуживание клиента, финансовый успех и профессиональная удовлетворенность.
Другие три категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенствование) являются более субъективными
и, следовательно, требуют оценочных суждений.
Обратите внимание на категорию «вклад в успех других членов группы». Один из вечных рисков любой системы оценки продуктивности состоит в том, что она заставляет людей фокусироваться на своей личной производительности и разрушает командную работу. Чтобы этому противостоять, надо каждого обязательно спрашивать о том, что он конкретно сделал для успеха других. Те, кто не соответствует этому критерию, должны считаться не выполнившими свои обязательства перед группой.
Чтобы определить, делает ли человек что-то конкретное для успеха других, вы должны задать ему такие вопросы:
— Старается ли он передать свой энтузиазм другим?
— Рассказывает ли он другим членам группы о том, чему сам научился в ходе работы и что может быть полезным для них?
— Тратит ли он свое время на то, чтобы помочь другим, когда у тех возникают неожиданные проблемы или их поджимают сроки?
— Гордится ли он, когда его коллеги делают отличную работу, и рассказывает ли об этом другим?
— Работает ли он вместе с остальными, устанавливая ясные цели и разрабатывая планы для реализации проектов?
— Проявляет ли он техническую компетентность и помогает ли другим в этих вопросах?
— Помогает ли он членам команды выбрать правильное направление и установить приоритеты при работе над новыми проектами?
— Ищет ли он активно новые способы улучшения работы группы?
— Относится ли он к остальным с уважением?
— Демонстрирует ли он признательность другим членам группы за их усилия и вклад в общее дело?
— Проверяет ли он, насколько правильно была решена внутренняя или клиентская проблема?
Шаг 2. Разработайте процесс обсуждения
Этот процесс должен начинаться с приглашения провести самооценку. Большинство из нас (хотя и не все) относятся к собственной работе крайне требовательно. Но когда нашу продуктивность критикует кто-то другой, мы уходим в защиту и стараемся найти извинения своим заметным слабостям. Важно, чтобы слова «хорошая производительность» означали возможность улучшения, а не возможность оставаться на достигнутом уровне. Таким образом, обсуждение должно фокусироваться на постоянных изменениях, а не на результатах последнего месяца или квартала.
Вам также следует напомнить цели и план действий, о которых вы договорились в ходе предыдущего обсуждения. Простое напоминание: «Мы не забыли о целях, которые были поставлены в прошлом году. Вот твои слова, и вот то, о чем мы договорились» — дает сильное доказательство тому, что к процессу подходят со всей серьезностью.
ШагЗ. Проведите совещание
Так как вашей главной задачей является оказание помощи (а не просто высказывание своего мнения), задайте себе следующие вопросы: «Если эффективность этого человека нельзя оценить по высшему разряду, то что надо сделать, чтобы он стал работать лучше? И как помочь ему в этом?» Если вы не можете ответить на эти вопросы, значит, вы еще не готовы к встрече!
Человека, работу которого вы собираетесь обсудить, надо заранее попросить оценить ее самому по всем категориям. Все различия между его и вашими оценками должны быть документированы и обсуждены.
Вы должны внимательно выслушать его точку зрения, удерживаясь от преждевременных комментариев и не перепрыгивая раньше времени к заключениям. Ваша цель — не только отметить достигнутый уровень производительности, но и определить, почему он был именно таким, чтобы в дальнейшем найти возможность его повысить.