Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
Бывают еще «некомандные игроки», совершенно нечувствительные к этому призыву. Можно ли и от них добиться энтузиазма? Конечно! Есть люди, которые обладают сильным чувством ответственности перед теми, кто для них работает (то есть их подчиненными), и сделают все, чтобы те были «ухожены».
Ну а если кто-то не реагирует ни на видение, ни на лояльность, ни на благодарность, ни на командный дух и ответственность?
Мы можем предложить еще две альтернативы. Первая — преданность клиенту. Некоторые люди сделают все, что от них зависит, потому что считают, что несут перед клиентом ответственность за наилучшую реализацию его интересов.
А тех, кого не волнует ни группа, ни даже клиент, иногда можно «поймать на крючок», бросив им вызов: «Ты не сможешь этого сделать!» Такие люди преданы своей профессиональной гордости.
Итак, все люди отличаются друг от друга, и с ними нельзя обращаться одинаково. Тем не менее, чтобы легче понимать их поведение, можно разделить их на несколько категорий.
Типы людей
Вспомните последнее совещание вашей группы. Все собрались в переговорной комнате примерно в 12:10. Помните, как для каждого из вас это совещание началось?
Вот Дороти, которая первым делом хочет уточнить, сколько времени будет тянуться эта встреча, потому что ей нужно немедленно решить горящую проблему клиента (и в конце концов, нам на самом деле нужны все эти посиделки?).
А вот Энтони, он обстоятельно расспрашивает каждого, как тот провел выходные. Ами внимательно изучает повестку дня и громко удивляется, почему некоторые документы, которые сейчас будут обсуждаться, не были разосланы в прошлую пятницу, чтобы у всех было больше времени на их изучение. Эллиотт всем рассказывает, как классно он решил сложнейшую техническую проблему.
А вот и вы, лидер группы. Вы сидите за большим столом и мучительно размышляете, как можно намагнитить эту комнату, наполненную компасами, все стрелки которых повернуты в разные стороны.
Эти люди, каждый из которых крайне важен для общего успеха вашей группы, думают, общаются, принимают решения и ведут себя абсолютно по-разному. Они также по-разному используют свое время, справляются с эмоциями, стрессами и конфликтами. Не обязательно хуже (или лучше), чем вы. Просто по-другому.
Лидер группы, который не сможет учесть все эти отличия, будет направлять своих людей по ложным путям, будет общаться с ними неправильно, и как следствие — будет испытывать огромные трудности в установлении доверия и согласия.
Сочетание сходств и различий
К счастью, человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. При всех наших отличиях мы ведем себя намного более предсказуемо, чем даже сами бы хотели бы признать.
Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать — правда, только если приложите усилия к тому, чтобы понять его стиль и причины и соответствующим образом адаптироваться.
Конечно, мы не предполагаем, что вы сумеете предсказывать каждое движение своих сотрудников, — да вам и не надо знать с большой точностью все их реакции. Когда вы имеете дело с людьми, речь идет не об определенности, а о вероятности.
Приходилось ли вам наблюдать, как профессионал, особо одаренный в сфере отношений с клиентами, ведет себя при первой встрече с перспективным клиентом? Он изменяет свое поведение, отражая поведение собеседника. И это важный элемент для достижения успеха в общении. Людям нравятся те, кому нравятся они!
Те же принципы применимы и к развитию эффективных рабочих взаимоотношений. Из этого следует, что нам надо более подробно остановиться на том, почему люди (особенно те, кем мы хотим руководить) ведут себя именно так, а не иначе.
Как понимать поведение людей
Психологи разработали целый ряд концепций, чтобы объяснить и понять человеческое поведение. Многие ведущие аудиторские и консалтинговые фирмы, чтобы укреплять отношения с клиентами и развивать управленческие навыки своих сотрудников, применяют методику, разработанную в 1960-е годы доктором Дэвидом Мерриллом. Мы находим этот подход наиболее полезным. Возможно, его изложение не будет оригинальным, и мы не настаиваем, что он подходит абсолютно всем. Однако мы считаем, что именно сейчас лучше всего рассказать о том, как вы можете попытаться понять разных людей, и о том, какое обхождение они предпочитают.
Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».
Индивидуальный уровень настойчивости (не агрессивности, что обозначает совсем другое) — это воспринимаемая другими степень директивности человека. Проще говоря, на одном конце спектра будут те, кто «говорит», а на другом те, кто «спрашивает».
Более настойчивые люди «говорят» громче, быстрее и чаще. Они оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение, сделать запрос и дать указание. Они больше расположены к принятию на себя риска и к конфронтации. Настойчивые люди могут спокойно прервать дискуссию и взять на себя управление.
В то же время менее настойчивые люди (в этой формулировке нет абсолютно никаких оценочных суждений) чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише, избегают визуального контакта и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение. Они «спрашивают» — чтобы оценить взгляд других людей на ситуацию либо чтобы собрать как можно больше информации.
Уровень настойчивости состоит из многих черточек и зависит от многих условий. Мы не беремся судить, какой способ поведения лучше. Мы предлагаем эффективный метод наблюдения и описания поведения людей — и, в той же степени, восприятия вас другими людьми.
Вспомните каждого профессионала в вашей группе. Можете ли вы определить, в каком месте «спектра настойчивости» находится каждый из них? Вы можете даже взять лист бумаги, слева написать «спрашивает», справа — «говорит», и распределить всех между этими двумя полюсами.
Поделимся своими наблюдениями. Мы видели чрезвычайно успешных специалистов на обоих концах спектра настойчивости. Менее настойчивые люди расспрашивают клиента тихо и спокойно, задавая вопрос за вопросом, и в конце концов клиент оживляется и говорит: «Вы знаете, я думаю, что будет лучше всего, если мы сделаем X» — то есть именно то, к чему и подвел его профессионал.