Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов
Шрифт:
Имея возможность заранее подумать о целях, проблемах и препятствиях, ваш собеседник может присоединиться к вашему мнению и решать их с более позитивным настроем.
4. Попросите содействия в решении проблем, которые могут возникнуть в будущем
Убедитесь, что ваш коллега полностью понимает смысл и последствия каждого возможного варианта. Попросите его высказаться по каждому из них. Отмечайте любое сопротивление, колебание или отрицательную реакцию.
«Я хочу попросить тебя помочь мне составить список основных вопросов, с которыми мы выступим перед группой. Это нужно, чтобы гарантировать то, что мы рассматриваем самые важные для наших клиентов проблемы. Устроит тебя такой подход? Ты можешь предвидеть реакцию остальных? Что нам сделать, чтобы эта реакция была положительной?»
Прося вашего коллегу о помощи, вы помогаете ему перейти на вашу сторону.
5. Попросите оказать вам помощь и объясните, что вы собираетесь делать
Очень точно говорите о том, что вам нужно для реализации вашего плана действий: время, финансы, помощь коллег или другие ресурсы. Попросите о личной поддержке.
«Я бы хотел, чтобы ты поговорил с Джимом и попробовал перетянуть его на нашу сторону. Два других наших партнера поговорят с другими сотрудниками, и мы потом встретимся и сравним наши наблюдения».
Объясните, что будете делать вы. Люди окажут вам поддержку скорее, если будут видеть ваше желание добиться результата.
6. Выразите вашу признательность
«Спасибо, Кевин. С твоей помощью, я думаю, мы сможем сделать это».
Поблагодарите за любую поддержку, которую пообещает ваш коллега, даже если ее уровень совсем не тот, о котором вы мечтали.
Обращение к потребностям людей
Чтобы добиться от ваших коллег лояльности к изменениям и иметь возможность влиять на их поведение, вы должны апеллировать к их важнейшим потребностям.
1. Потребность чувствовать себя победителем.
2. Потребность в уважении и одобрении.
3. Потребность в уверенности.
1. Потребность чувствовать себя победителем
Мы вспоминаем одну букмекерскую контору, у которой был слоган «Ты можешь стать победителем». Она много лет вполне успешно работала под этим слоганом, но однажды решила немного изменить его: «Ты уже сейчас мог бы быть победителем». Это принесло ей необыкновенный успех: каждый, кто получал письмо с таким слоганом на конверте, немедленно пугался того, что он, возможно, теряет что-то. Угроза потери того, что у вас могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое.
Напоминайте людям о том, что они могут застраховать себя от каких-то потерь — от потери времени и энергии, потери уважения со стороны коллег, потери личных доходов и т.д., — а не о том, что они могли бы прибрести.
Но имейте в виду, что люди реагируют не только на сами ваши идеи, но и на ту силу убеждения, которую вы решите приложить. Когда вы толкаете, естественной реакцией людей является встречный толчок, с равной или даже большей силой.
2. Потребность в уважении и одобрении
Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей — внутри или вне фирмы.
3. Потребность в уверенности
Потребность в предсказуемости и уверенности проходит через всю нашу жизнь. Она заставляет нас пользоваться испытанными путями и скептично относиться ко всему новому. Вы считаете свою идею отличной, потому что она новая и творческая, а ваши коллеги считают ее рискованной и непредсказуемой именно по этим же причинам.
Помогите вашим коллегам увидеть, как новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи. Напомните им, что в прошлом они уже принимали какие-то новые решения, но оставались сами собой. Если они увидят, что новая инициатива является продолжением их предыдущего опыта, ваши шансы получить у них поддержку возрастут.
Конечно, ваши усилия по созданию поддержки для изменений не будут ограничиваться только этими разговорами один на один, как бы они ни были важны. Необходимы также групповые действия (которые мы опишем в следующей главе). Майкл Ходжес из Jones Lang Lasalle отмечает, что это вообще должен быть итерационный процесс с тщательно спланированной групповой деятельностью, помогающей создать
индивидуальную поддержку каждого члена группы:
«Мы обнаружили, что многие старшие сотрудники не сразу могут разглядеть потребность в переменах. Человек замечает это, только когда понимает, что его мнение не совпадает с мнением других. В этот момент необходимость изменений становится неизбежной. Для начала очень важно осознать, насколько неправильным может быть наше понимание критериев успеха. Групповое упражнение, позволяющее сотрудникам сравнить их личные точки зрения на стоящие перед компанией вызовы, может быстро доказать, что мы все совершенно по-разному видим перспективу. Именно это и может создать необходимый контекст для изменений».
Как начать успешные преобразования
Вы можете в любой момент, в любой фирме, на любом уровне стать частью инициативной группы, которая хочет сделать что-то новое. В книге “Beyond Knowing” («Не только знания») Патрик и его соавторы изложили некоторые базовые правила для управления вашими усилиями.
Если вы только начинаете некую инициативу или программу, важно, чтобы другие не воспринимали ее как модное увлечение. Чтобы завоевать доверие, начинайте свои усилия тихо, без фанфар, делая небольшие шаги.