Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами
Шрифт:
«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».
Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.
«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.
В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек
В эти первые годы стали проявляться культурные различия между командами, работающими с физическими и онлайновыми магазинами. Примерно в течение десяти лет, начиная с 2000 года, штаб-квартира электронной торговли располагалась в здании на берегу залива Сан-Франциско в Брисбене (Калифорния), которое прозвали «Люк Скайуокер» – за футуристические выразительные очертания и контраст с соседним внушительным черным зданием, окрещенным «Дартом Вейдером». Хотя система отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха в штаб-квартире редко работала должным образом, а во время сильных штормов казалось, что здание вот-вот рухнет, офисы могли похвастаться окнами от пола до потолка, из которых открывался панорамный вид на воду. Для кого-то это было бонусом: кто не любит красивые виды? Вот только главный офис Walmart в Бентонвилле был известен своей эстетикой голых помещений, включая ограниченное количество окон. Солнечный свет, очевидно, отвлекал внимание.
Поэтому, когда люди из Бентонвилла временами совершали паломничество в Кремниевую долину и лицезрели все это стекло, они, казалось, нервничали. «Словно заходили в порномагазин, – сказал один из руководителей Walmart.com. – Словно совершали грех».
Это был первый, пусть и слабый, признак грядущих более серьезных конфликтов.
В начале 2000-х годов, когда Walmart только начинала осваивать цифровые технологии розничной торговли, компания Amazon переживала собственные проблемы роста, и сотрудники Джеффа Безоса оглядывались на Walmart в поисках вдохновения.
Грег Грили, который перешел в Amazon из Sun Microsystems в 1999 году и завершил девятнадцатилетнюю карьеру в компании на посту руководителя Amazon Prime, знал, что Amazon может почерпнуть много полезного из истории Walmart.
«Я всем советовал прочитать книгу Сэма Уолтона “Сделано в Америке” [16] , – сказал мне Грили, который называет себя фанатом истории ретейла. – Там исключительно сильно изложены темы лидерства и собственности».
Джефф Уилке, также пришедший в Amazon в 1999 году и впоследствии поднявшийся по карьерной лестнице до генерального директора подразделения Worldwide Consumer, отдавал дань еще одному принципу Walmart, который в конечном итоге взяли на вооружение руководители технологического стартапа: постоянные низкие цены. Walmart тратила на рекламу или скидки относительно небольшой процент продаж, а те деньги, которые обычные ретейлеры пускали на рекламу, использовала для поддержки низких цен. Позже один из руководителей Walmart Ли Скотт говорил Джеффу Безосу: «Наша маркетинговая стратегия – это наша ценовая стратегия» [17] .
16
Перевод на русский язык: Уолтон, Сэм. Сделано в Америке: Как я создал Wal-Mart. М.: Альпина Паблишер, 2011. (Прим. пер.)
17
** Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon.
«За Walmart
Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.
«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.
В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco [18] Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование [19] . Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру [20] .
18
Costco – корпорация, владеющая сетью складов-магазинов клубного типа, один из крупнейших ретейлеров мира. (Прим. пер.)
19
Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon.
20
Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon.
«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».
Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.
«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.
Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.
«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».
В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.
«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, – заметил Глик. – И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».
По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».
«Они изобрели победу с помощью цен – убивали ценой всех местных ретейлеров, – говорит Глик. – Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».