Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план
Шрифт:
И в марте 2005 года Смит перешел к плану Б, объединив свою программную платформу с роботизированной технологией, и создал свой первый по-настоящему роботизированный магазин.28 «Мы хотели подняться на ступень выше и придумали электронного продавца, который рассказывал бы покупателям о товарах и оказывал помощь в совершении покупки. Посредством роботизированного магазина мы создали автономный розничный канал».29
Внутренние убеждения Zoom
Первое внутреннее убеждение Смита при разработке плана Б заключалось в том, что комбинация программного обеспечения и роботизированной технологии сделает процесс покупки мелких, но полезных товаров привлекательнее и удобнее. При этом она может предложить более низкие цены, чем традиционный
Чтобы клиенты не оставались без покупки — как бывает с раздражающими механическими автоматами, которые не желают расставаться с конфетой после того, как вы уплатили 75 центов, — Zoom планировала оснастить магазины оптическими сенсорами, подтверждающими, что покупатель забрал купленный товар. Только в этот момент с кредитной карточки снимаются деньги (в Zoom не продается мелочевка по дешевке). «Магазины Zoom не имеют ничего общего
с торговыми автоматами периода молодости ваших родителей, — говорит Говер Смит. — Это все равно что делать покупки онлайн, только воспользоваться своим товаром ты можешь незамедлительно».31
Были и другие вопросы, породившие дополнительные внутренние убеждения, каждое из которых необходимо было изучить эмпирическим путем. Где следует устанавливать магазины Zoom? Аэропорты? Торговые центры? Колледжи? Гостиницы? Различное местоположение, скорее всего, потребует различного ассортимента. Магазины в аэропортах можно заполнять относительно дорогими предметами — например, электронными устройствами и оригинальными подарками. Магазины в гостиницах разумно заполнить товарами повседневного спроса: зубной пастой, бритвами или лекарствами. Вот что сказал Брайан Хьюгс, генеральный управляющий четырехзвездочной гостиницы Argent Hotel в Сан-Франциско, где был установлен один из первых магазинов Zoom: «В условиях высокой стоимости рабочей силы сувенирные магазины становятся все менее рентабельными, а возможность, предоставленная компанией Zoom, — это возможность не отказывать постояльцам, желающим приобрести предметы первой необходимости».32
Но у Смита имелось еще одно — непохожее на другие — внутреннее убеждение с огромным, по его мнению, потенциалом. Зачем ограничивать рынок своей технологии гостиницами и аэропортами? Он считал, что производители с удовольствием будут покупать или брать в аренду его магазины для эксклюзивной демонстрации, рекламирования и продажи своей продукции. Это позволило бы им избавиться от посредников. Первые результаты оказались обнадеживающими. Motorola опробовала Zoom как средство «непосредственного контакта с покупателями в тех местах и в те моменты, когда на первое место выступает удобство».33 Потенциал новых магазинов не укрылся и от глаз старшего менеджера по бизнес-развитию компании Sony Брюса Шварца. «Мы считаем, что нами еще не охвачена огромная часть рынка, и Zoom поможет нам ее охватить».34
В представлении Смита возможности его технологии безграничны. Путь вперед ему указывал еще один аналог. «Так же как банковские автоматы расширяют сеть банковских услуг далеко за пределы кассового окошка, — говорит Смит, — Zoom предоставляет услуги розничной торговли в тех местах, где раньше она была невозможной».35
Подтвердятся ли внутренние убеждения Zoom?
Давайте сравним операционные расходы магазина Zoom в аэропорте, например Хартсфилд в Атланте, и обычного магазина электроники.
Но производительность труда — лишь один аспект истории Zoom. Как гласит правило розничной торговли, нет ничего важнее местоположения. Американские магазины электроники тратят на аренду в среднем 2,3 процента от выручки.37 Zoom требовалось совсем небольшое свободное пространство. Говорит главный инвестор Zoom Пег Джексон из Neo Carta Ventures: «Zoom может превратить сорок квадратных футов в прибыльный торговый центр, приносящий тысячи долларов годовой выручки на квадратный фут».38
В отличие от традиционных розничных магазинов, у которых аренда обычно относится к постоянным затратам независимо от объема продаж, Zoom предложил модель участия в прибылях, платя владельцу недвижимости долю от выручки (от 5 до 10 процентов) за используемое физическое пространство.39 Хотя модель участия в прибылях не всегда сокращала операционные расходы компании, она, вне всяких сомнений, уменьшала ее риски и снижала точку безубыточности. Переведя аренду
183
из категории постоянных издержек в категорию переменных (доля выручки владельца недвижимости), Zoom сократила расходы на проверку внутренних убеждений. Если магазин не приносил достаточно прибыли, компания просто перемещала его в более перспективное место.
Как вскоре показали первые результаты, выручка Zoom на квадратный фут имела все шансы превзойти выручку традиционных магазинов. В 2005 году выручка магазинов торговых центров в Соединенных Штатах составляла в среднем 33 доллара на квадратный фут в месяц.40 К концу 2008 года Zoom разместила 790 автоматов в магазинах, аэропортах и торговых центрах. Согласно отчетам компании магазины площадью 28 квадратных футов ежемесячно приносили от 3000 до 10 000 долларов на квадратный фут.41
Будет ли новая операционная модель Zoom, ее план Б, давать такие же результаты и в дальнейшем? План Б еще только начинает реализовываться, но Смит с командой разработали специализированную технологию и эффективную структуру расходов, что позволило Zoom продавать качественные и дорогие товары в местах, которые при другом раскладе сочли бы накладными и неудобными. И благодаря операционной модели с низкими расходами Zoom может получать более жирную валовую маржу, чем ее онлайновые или обычные, традиционные конкуренты. «Мы делаем для розницы то, что банкоматы сделали для банковского бизнеса», — заявляет Смит.42 Банкоматы в корне изменили привычное нам представление о банковских операциях. Сможет ли операционная модель с низкими расходами повторить их успех в розничной торговле?
Уроки от Zoom
История Zoom — это пример повышения производительности. Она преподносит нам два ценных урока разработки революционных операционных моделей: классической и новой. Классический урок состоит в том, что замещение физического труда более эффективной роботизированной машиной с сенсорным экраном влечет за собой
впечатляющее повышение продуктивности. Это версия промышленной революции XXI века применительно к розничной торговле. А новый урок заключается в том, что при операционных моделях, стимулирующих эффективное использование других важных ресурсов — розничная недвижимость в случае с Zoom, — существенный рост производительности также возможен. Хотя ZoomSystems продолжает искать свой путь, ее потенциал производительности должен так или иначе найти свое выражение. Одному или нескольким внутренним убеждениям еще предстоит подтвердиться.