Построение отдела продаж. Ultimate Edition
Шрифт:
3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.
Стандартные кризисы менеджеров по продажам
Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество
Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идет работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиентскую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым Клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени. К примеру, от месяца до двух.
Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство Клиентов отсеивается. С оставшимися ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных Клиентах.
Весь второй месяц продолжается «дожим» этих Клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось десять перспективных Клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:
• в конце первого месяца – одна продажа;
• на второй месяц – три продажи и один отказ;
• на третий месяц – одна продажа и четыре отказа.
К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же – впереди, ожидаются от Клиентов, готовых платить.
К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых Вы так рассчитывали, обманули Вас в лучших чувствах. Они кинули Вас с особым цинизмом. Оставили Вас без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум один-два месяца. А денег нет уже сейчас.
В этой прискорбной ситуации Ваши менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму. Рано или поздно эта ситуация окончательно надоедает Вашим бойцам. И они уходят из Компании.
В чем же корень зла? Конечно, в слабом управлении командой продаж. Источник проблемы – в том, что не поддерживается стабильный приток новых Клиентов.
Почему сначала часть перспективных Клиентов покупает, а потом остальные отказываются? Причина в том, что Клиенты в разной степени готовы совершить покупку. Те, кто готов больше, быстрее принимают решение. И покупают. А те, кто вроде бы готов, но сомневается? Они оттягивают окончательное решение. Они говорят Вам, что согласны. И тянут резину. Потом их одолевают сомнения. И они отказываются все равно. Если Вы посмотрите на ситуацию с этой точки зрения – все сразу станет
Как же не допустить сильного падения? На самом деле рассчитывать на вторую половину контрактов было ошибкой. С самого начала нужно было решить для себя: удача, если хоть один из этих контрактов сработает. А если не сработает ни один – это норма. Дожидаться отказов ни к чему. Лучше сразу начать нарабатывать новых Клиентов.
Ирония в том, что если начать нарабатывать Клиентов в конце второго месяца – спад будет все равно. Ведь Вам требуется один-два месяца на то, чтобы довести Клиента до продажи! На что же Вы будете жить весь следующий месяц?
Правда в том, что начать наработку новых Клиентов нужно было в начале второго месяца. Но в это время Вы по уши заняты проработкой имеющейся клиентской базы. Первый контракт только что проплачен. На подходе еще девять – как Вам кажется. Вы видите свою жизнь в розовом свете. Зачем же напрягаться?
Здесь менеджеру по продажам должны помочь руководители продаж. Человек слаб, ленив и несовершенен. А потом сам же огребает от своей слабости, лени и несовершенства. Только руководство может оказать сотруднику столь необходимую ему поддержку.
Как? Конечно, ежедневными пинками! И это лучшая помощь, которую Вы можете предоставить сотруднику. Если Вы его не будете пинать с утра до вечера каждый день – Вы его неизбежно потеряете. И в этом будете виноваты только Вы сами.
Теперь Вы знаете, как укрепить Вашу систему продаж и не допустить спад у опытных сотрудников. Беда в том, что у молодых бойцов в начале их работы в Вашей Компании будут минимум два таких спада. Эти спады наступают даже у тех новичков, которые уже имеют неплохой опыт продаж. Скажу больше: каждый раз, когда опытный менеджер по продажам переходит на новое место работы, он попадает под эти два спада.
Дело в том, что у бойца в начале работы на новом месте мало опыта. Многие просто не умеют продавать. Те, кто умеет продавать, еще не освоились со спецификой Ваших товаров и услуг. В первые рабочие недели молодые бойцы учатся всему методом проб и ошибок. И огребают по полной программе. Именно в первые рабочие недели у них меньше всего уверенности в том, что они действительно подходят для этой работы. Неудивительно, что среди новых сотрудников отделов продаж такая ужасающая текучка.
Рассмотрим подробнее, когда и как возникают эти два кризиса и как с ними бороться.
Первый стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в конце первой – начале четвертой недели с момента начала работы. Симптомы:
• «Эта Компания, ее товары и услуги никуда не годятся!»;
• «Товары и услуги, которые я предлагаю, никому не нужны!»;
• «Я никогда и ни при каких обстоятельствах не смогу ничего продать!»;
• «Я не создан для работы продавца, и у меня никогда ничего не получится!».