Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

ДОБРОВОЛЬНЫЕ УВОЛЬНЕНИЯ

Когда люди уходят по собственному желанию, можно осуществить два вида мероприятий: провести заключительное собеседование и проанализировать причины ухода, как это описано в гл. 25.

УХОД НА ПЕНСИЮ

Уход на пенсию – это значительная перемена, и она должна быть подготовлена заранее. Политика в области ухода на пенсию должна:

• определять, когда люди должны уходить на пенсию;

• обусловливать обстоятельства, если таковые имеются, при которых они могут продолжать работать после наступления срока ухода на пенсию;

• обеспечивать обучение в преддверии ухода на пенсию;

• предоставлять рекомендации людям, собирающимся уходить на пенсию.

Обучение

в преддверии ухода на пенсию должно охватывать такие аспекты, как финансы, страхование, права на государственное пенсионное обеспечение, работу на пенсии – за деньги либо на добровольных началах и источники консультаций и помощи. Помощь может быть оказана такими организациями, как «Помощь пожилым и забота о пожилых» (Help the Aged and Age Concern).

ЧАСТЬ VII

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда в последние годы заняли заметное место в качестве средства, способного обеспечить более интегрированный и непрерывный подход к управлению показателями труда, чем предыдущие, часто неадекватные, оценки качества и программы аттестации. Управление показателями труда основано на принципе управления путем соглашений и контрактов, а не путем приказов. Оно делает акцент на развитии и введении программ самоуправляемого обучения, а также на объединении индивидуальных и корпоративных целей. Фактически оно может играть главную роль в обеспечении ряда интегрированных и логически последовательных процессов управления человеческими ресурсами, которые поддерживают и содействуют друг другу, повышая эффективность организации.

В этой части в гл. 32 описываются основные понятия управления показателями труда, в гл. 33 анализируется практика управления показателями труда, а гл. 34 завершает эту часть обзором процесса обратной связи как метода оценки показателей труда на основе многих источников.

ГЛАВА 32

ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

В этой главе рассматриваются следующие аспекты управления эффективностью труда: природа, цели, сфера применения и руководящие принципы. Кроме того, исследуется различие между оценкой эффективности труда и управлением эффективностью труда и то, как следует проводить отбор практических специалистов по управлению эффективностью труда.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Управление эффективностью труда может быть определено как систематический процесс совершенствования организационных показателей труда за счет улучшения показателей труда отдельных сотрудников и групп. Управление эффективностью труда является средством получить более высокие результаты от организации, групп и отдельных работников путем согласования и управления эффективностью труда в рамках утвержденной структуры запланированных целей и требований к стандартам и компетентности. В процессе управления эффективностью труда устанавливается единое понимание того, что должно быть достигнуто, и вырабатывается такой подход к управлению и развитию работников, который повышает вероятность того, что оно рано или поздно будет достигнуто. Этот процесс осуществляют линейные менеджеры.

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Общая цель управления эффективностью труда – установление культуры высокоэффективной работы, при которой индивиды и команды берут на себя ответственность за постоянное совершенствование бизнес-процессов, а также за свои собственные навыки и вклад в рамках общей схемы, обеспечиваемой эффективным руководством.

Если говорить более конкретно, то управление эффективностью труда отвечает за то, чтобы цели отдельных работников соответствовали целям организации и чтобы отдельные работники разделяли базовые корпоративные ценности. Оно четко определяет оговоренные ожидания в понятиях ролевых обязанностей и ответственности (ожидается, что это будет делаться), навыков (ожидается, что этим будут обладать) и поведения (ожидается, что будут такими). Цель заключается в том, чтобы

развить способность людей соответствовать ожиданиям и превосходить их, так чтобы они полностью раскрыли свой потенциал с пользой для самих себя и организации. Важным моментом является то, что управление показателями труда занимается обеспечением людей поддержкой и руководством, которые необходимы им для развития и усовершенствования того, чем они уже обладают.

Вот как формулируются цели управления показателями труда в различных организациях (IRS, 2003):

• Делегирование полномочий, мотивация и вознаграждение сотрудников, чтобы они делали лучшее, на что способны. Armstrong World Industries.

• Фокусировка заданий работника на нужные вещи и на их правильное исполнение. Соответствие индивидуальных целей человека целям организации. Eli Lilly & Co.

• Проактивные (опережающие) по сравнению с оговоренными обязанностями и целями показатели в сфере управления и подбора ресурсов. ICI Paints.

• Процесс и поведение менеджеров, управляющих эффективностью труда своих подчиненных, должны способствовать созданию успешной организации. Standard Chartered Bank.

• Максимизация потенциала отдельных людей и команд, которая приносила бы пользу им самим и организации и делала бы упор на достижении их целей. West Bromwich Building Society.

ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Управление эффективностью труда – это плановый процесс, главными элементами которого являются соглашение, измерение, обратная связь, положительное подкрепление и диалог. Оно занимается измерением результатов в виде полученных результатов труда по сравнению с ожиданиями, выраженными в виде целей. В этом отношении управление эффективностью труда фокусируется на целях, стандартах и измерениях или индикаторах показателей труда. Оно базируется на соглашении относительно требований, предъявляемых ролью, совершенствовании целей и показателей труда и планах персонального развития. Управление эффективностью труда создает атмосферу для непрерывного диалога о результатах работы, которая включает в себя совместное и постоянное сравнение достигнутого с существующими целями, требованиями и планами.

Кроме того, управление эффективностью труда занимается вкладом и ценностями. Вкладом являются знания, навыки и поведение, необходимые для получения ожидаемых результатов. Потребности в развитии идентифицируют, определяя эти требования и оценивая то, в какой степени удалось достигнуть ожидаемого уровня показателей труда посредством эффективного использования знаний и навыков и соответствующего поведения, отвечающего базовым ценностям.

Управление эффективностью труда – это непрерывный и гибкий процесс, вовлекающий менеджеров; менеджеры управляют с помощью этого процесса и выступают в качестве партнеров в рамках общей структуры, созданной для того, чтобы они могли работать сообща наилучшим образом и достигать требуемых результатов. Управление эффективностью труда базируется на принципе управления с помощью контракта и договора, а не управления посредством команд. Оно опирается на консенсус и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Управление эффективностью труда фокусируется не столько на ретроспективной оценке показателей труда, сколько на планировании и улучшении этих показателей в будущем. Оно функционирует как постоянный и эволюционный процесс, в ходе которого показатели труда со временем становятся лучше. Оно является основой для регулярных и частых диалогов между менеджерами и сотрудниками о необходимых показателях труда и развитии. Оно занимается главным образом показателями труда отдельных сотрудников, но применимо и к работе команд. Упор делается на развитии, хотя управление эффективностью труда является важной частью системы вознаграждения, поскольку дает обратную связь и признание и идентифицирует возможности роста. Его можно связать с оплатой в зависимости от показателей труда или вклада, но гораздо важнее его аспект развития.