Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Есть пять вопросов, которые нужно рассмотреть, чтобы приобрести полное понимание управления показателями труда:

1) смысл показателей труда;

2) важность ценностей;

3) смысл соответствия (alignment);

4) управление ожиданиями;

5) важность благоразумного поведения.

СМЫСЛ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА

Показатели труда нередко определяют в терминах результата – как достижение количественных целей. Но показатели труда – это не только то, чего достигают люди, но и как они этого достигают. Оксфордский словарь английского языка определяет термин «показатели труда» как «достижение, выполнение, доведение до конца,

получение в результате упорного труда всего, что приказано выполнить». Высокие показатели труда проистекают из соответствующего поведения, особенно благоразумного поведения, и эффективного использования необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление эффективностью труда должно исследовать, каким образом достигнуты результаты, потому что это дает информацию, необходимую для определения того, что еще можно сделать, чтобы улучшить результаты.

Брамбеч (1988) следующим образом сформулировал концепцию показателей труда:

Показатели труда подразумевают и поведение, и результаты. Поведение работника преобразует показатели труда из абстракции в действие. Способы поведения также являются результатами сами по себе – продуктом умственных или физических усилий, прилагаемых к задаче, – и могут рассматриваться отдельно от результатов труда.

Из этого определения можно сделать вывод, что, управляя эффективностью труда групп и отдельных работников, необходимо принимать во внимание и вложение (поведение), и продукты (результаты). Вопрос не звучит так, чтобы рассматривать только достижение целей, как предлагают схемы «управления в соответствии с целями». В процесс необходимо включить факторы компетентности. Это так называемая «смешанная модель» управления эффективностью труда, которая охватывает как уровень компетенции и достижений, так и постановку целей и исследование.

УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА И ЦЕННОСТИ

Показатели труда связаны с верностью ценностям организации – «проживанием этих ценностей» (важность этого подхода связывают со Standard Chartered Bank). Это – аспект поведения, но он фокусируется на том, что люди делают для реализации базовых ценностей, – заботы о качестве, о людях, о предоставлении равных возможностей и этичных методах работы. Это означает превращение декларируемых ценностей в используемые на практике ценности: гарантии того, что громкие заявления становятся реальностью.

СМЫСЛ СООТВЕТСТВИЯ

Одной из самых фундаментальных задач управления эффективностью труда является обеспечение баланса между индивидуальными и организационными целями. Это означает, что все, что люди делают на работе, ведет к конечным результатам и далее к достижению организационных целей. Эту задачу прекрасно выразил Флетчер (1993), который писал так:

Реальное понятие управления эффективностью труда связано с подходом к созданию общего видения цели и задач организации, которое помогало бы каждому работнику понять свою роль в общем вкладе и таким образом управляло бы эффективностью труда как отдельных работников, так и организации в целом.

Этого соответствия можно добиться с помощью каскадного процесса: цели спускаются сверху вниз, и на каждом уровне происходит определение групповых и индивидуальных целей в свете задач более высокого уровня. Но при этом должен быть и восходящий процесс, идущий снизу вверх: люди и команды получают возможность формулировать свои собственные цели в рамках общей структуры, задаваемой общей целью, стратегией и ценностями организации. Цели не должны ставить, их должны оговаривать, это соглашение в отношении целей должно достигаться за счет открытого диалога между менеджерами и отдельными сотрудниками, ведущегося в течение всего года. Другими словами, необходимо относиться к этому как к партнерству, в рамках которого существует общая ответственность и четко определенные взаимные ожидания.

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ

Управление эффективностью труда в первую очередь имеет дело с управлением ожиданиями.

Оно создает общее понимание того, что необходимо для улучшения показателей труда и каким образом это будет достигнуто посредством уточнения и согласования ожидания в отношении того, что люди будут делать и как они будут себя вести. Управление ожиданиями использует эти соглашения как основу для измерения и обзора, а также для подготовки планов по улучшению показателей труда и развитию.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА И БЛАГОРАЗУМНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Управление показателями труда занимается поощрением продуктивного благоразумного поведения. Вот что пишут Перселл и его сотрудники из Школы менеджмента Университета Бата (2003): «Благоразумное поведение имеет отношение к выбору, который совершают люди в отношении того, как они выполняют свою работу и того количества усилий, внимания, инноваций и продуктивного поведения, которое они демонстрируют». Исследуя отношения между практикой ЧР и показателями труда компании, Перселл с соавторами выявили следующее: «Переживание успеха, отраженное в результатах труда, помогает подкреплять позитивные установки».

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Иган (1995) предложил следующие руководящие принципы управления эффективностью труда:

Большинство сотрудников хотят получать указания, свободу при выполнении своей работы и поощрения, а не контроль. Система управления эффективностью труда должна быть контролирующей системой только в исключительных случаях. Решение состоит в том, чтобы сделать ее системой развития, основанной на сотрудничестве. Добиться этого можно двумя способами. Во-первых, весь процесс управления эффективностью труда – коучинг, консультирование, обратная связь, отслеживание результатов, признание и т. д. – должен поощрять развитие. В идеальном случае члены команды растут и развиваются в процессе взаимодействия. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды задаются вопросом, что они должны уметь, чтобы делать более великие вещи, они движутся в направлении к стратегическому развитию.

ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРУДА

Иногда полагают, что оценка показателей труда – это то же самое, что и управление эффективностью труда. Но между этими понятиями существуют важные различия. Оценку показателей труда можно определить как формульную оценку и определение рейтинга людей их менеджерами на, как это происходит обычно, ежегодной обзорной конференции. Напротив, управление результатами труда – это постоянный и гораздо более широкий, всеобъемлющий и естественный процесс управления, который уточняет взаимные ожидания, подчеркивает поддерживающую роль менеджеров, от которых ждут, что они будут выступать в роли наставников, а не судей, и нацеливает на будущее.

Оценка показателей труда была дискредитирована из-за того, что слишком часто ею пользовались как спускаемой сверху бюрократической системой, находящейся в руках отдела ЧР, а не линейных менеджеров. Многие комментаторы, например Таунлей (1989), воспринимали ее как единственное средство осуществления управленческого контроля. Оценка показателей труда, как правило, была направлена в прошлое и делала упор на том, что было сделано неправильно, вместо того чтобы смотреть вперед, на потребности развития в будущем. Схемы оценки показателей труда существовали сами по себе. Между ними и потребностями компании связь была либо крайне слабой, либо вообще отсутствовала. Линейные менеджеры нередко отвергали схемы оценки показателей труда, потому что на них приходилось тратить много времени и они практически не относились к делу. Работники обижались на поверхностный характер этих оценок, которые проводили менеджеры, не обладающие необходимыми навыками, к тому же оценки приводили к искажениям и были слишком прямолинейными. Как отмечали Армстронг и Мерлис (1998), оценки показателей труда слишком часто деградировали и превращались в «ежегодный нечестный ритуал». Различия между оценкой показателей труда и управлением ими были обобщены в работе Армстронга и Барона (2004) и приводятся в табл. 32.1.