Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

ГОТОВНОСТЬ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Оценивая свою готовность к использованию индивидуальной зависимой оплаты, нужно ответить на 10 вопросов:

1. Верите ли вы, что зависимая оплата будет выгодна для вашей организации в смысле расширения ее возможностей для достижения стратегических целей?

2. Существуют ли валидные и надежные средства измерения показателей труда?

3. Существует ли общая схема компетенции и есть ли методы объективной оценки ее уровней (или можно ли быстро разработать такую

общую схему)?

4. Существуют ли эффективные процессы управления показателями труда, приемлемые линейными менеджерами, которые они готовы последовательно осуществлять?

5. Хотят ли линейные менеджеры оценивать показатели труда или вклад и способны ли они делать это?

6. Могут ли линейные менеджеры принимать решения относительно зависимой оплаты и доводить их до сведения работников?

7. Способен ли отдел по ЧР предоставить линейным менеджерам советы и руководство в отношении управления зависимой оплатой?

8. Можно ли разработать процедуры, гарантирующие справедливость и последовательность оценки и решений относительно оплаты?

9. Готовы ли принять эту схему работники и профсоюзы? 10. Доверяют ли работники честности менеджеров?

Таблица 47.1. Сравнение схем индивидуальной зависимой оплаты

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

Для разработки и внедрения индивидуальной зависимой оплаты необходимо сделать 10 шагов:

1. Проанализировать культуру, стратегию и существующие процессы, включая структуру категорий и зарплаты, управление показателями работы и методы увеличения зарплаты или выдачи бонусов наличными.

2. Решить, какая форма зависимой оплаты является самой подходящей.

3. Поставить цели, которые продемонстрируют, каким образом зависимая оплата поможет достигнуть стратегических целей организации.

4. Довести эти цели до сведения линейных менеджеров и привлечь их к разработке этой схемы.

5. Определить, каким образом будет работать схема.

6. Разработать или усовершенствовать процессы управления показателями работы, включая их отбор, требования к компетенции, методы согласования целей и процедуру проведения совместных обзоров.

7. Сообщить эти намерения линейным менеджерам и персоналу.

8. Провести пилотное тестирование схемы и при необходимости внести в нее поправки.

9. Предоставить профессиональное обучение всем, кто задействован в этой схеме.

10. Запустить схему в действие и после первого обзора оценить ее эффективность.

КОМАНДНАЯ ОПЛАТА

Командная оплата обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, и оно привязано к показателям работы команды. Показатели работы могут быть выражены на языке результатов и/или норм обслуживания.

Кроме того, часто также принимаются во внимание качество продукции или мнения заказчиков об уровне оказываемых услуг.

Как это описали Армстронг и Райден (1996), оплата команде обычно производится в виде премии, которая делится между членами команды пропорционально их базовой ставке (гораздо реже делится поровну). Отдельные члены команды могут иметь право на плату за вклад или плату, ориентированную на навыки, но не на показатели работы.

ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Командная оплата может:

• поощрять результативную работу команды и поведение сотрудничества;

• прояснять цели команды и ее приоритеты;

• увеличивать гибкость работы в рамках команды;

• поощрять овладение многими навыками;

• обеспечивать стимул для коллективного улучшения показателей работы команды;

• поощрять менее результативных членов команды усовершенствоваться для достижения норм команды.

НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Недостатками такой оплаты является то, что:

• она работает только в сплоченных и зрелых командах;

• некоторых работников может не удовлетворять тот факт, что их личные усилия не вознаграждаются отдельно;

• воздействие коллег, которое вынуждает отдельных работников соответствовать групповым нормам, может быть нежелательно.

УСЛОВИЯ, ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

Более вероятно, что такая форма оплаты будет подходящей, когда:

• команды могут быть легко определены;

• команды хорошо организованы;

• виды работ, выполняемые членами команды, взаимосвязаны – показатели работы команды зависят от коллективных усилий членов группы;

• цели и нормы выполнения задач можно легко определить и согласовать с членами команды;

• существуют приемлемые критерии показателей работы команды по отношению к целям и нормам;

• в целом формула оплаты команде удовлетворяет критериям оплаты, ориентированной на показатели работы.

СХЕМЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В МАСШТАБАХ ОРГАНИЗАЦИИ

Схемы премий, выплачиваемых в масштабах организации, связаны с выплатой денег работникам, при этом выплачиваемые суммы зависят от показателей работы завода или предприятия в целом. Эти схемы предназначены для того, чтобы компания могла делиться своим благосостоянием со своими работниками и таким образом повышать их приверженность своим целям и ценностям. Поскольку эти премии не связывают вознаграждение непосредственно с личными усилиями, они не являются эффективными прямыми мотивирующими факторами, хотя схемы разделения доходов могут делать акцент непосредственно на том, что необходимо сделать для повышения показателей работы, и таким образом вовлекают работников в реализацию планов по повышению производительности или сокращению затрат. Два основных вида подобных схем – это разделение доходов и разделение прибыли.