Практика управления человеческими ресурсами

Армстронг Майкл

Последний фактор оказался решающим. Успех зависимой оплаты находится в руках главным образом линейных менеджеров. Они должны верить, что зависимая оплата поможет и им, и всей организации в целом. Им нужно уметь заключать соглашения относительно целей, справедливо и последовательно измерять показатели труда и давать обратную связь своему персоналу по результатам управления показателями труда и их влияния на зарплату. Линейные менеджеры могут обеспечить успех или провал схем зависимой оплаты. Райт (1991) подчеркивал, что «даже наиболее пылкие приверженцы оплаты в зависимости от показателей труда признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять», а Оливер (1996) указывал на то, что «плата в зависимости

от показателей труда хороша в теории, но очень трудна на практике».

ВЫВОДЫ

Всестороннее исследование Брауна и Армстронга (1999), посвященное эффективности зависимой платы и охватывавшее множество исследовательских проектов, позволило сделать два общих вывода: 1) зависимую плату как принцип нельзя ни одобрить, ни отвергнуть; 2) ни один из типов зависимой платы не является универсально успешным или провальным. Авторы сделали вывод о том, что анализ проведенных исследований позволяет утверждать следующее: «исследования показывают, что эффективность платы за показатели труда зависит от конкретного контекста и ситуации; он высветил практические проблемы, с которыми сталкиваются многие компании, применяющие эти схемы».

АЛЬТЕРНАТИВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЕ

Аргументы против оплаты в зависимости от вклада, перечисленные выше, убедили многих людей в неудовлетворительности этой схемы, но какова альтернатива? Одним из ответов стало предложение больше опираться на нефинансовые стимулы. Но это не снимает вопрос о том, что же делать с оплатой. В ответ на критику в адрес оплаты в зависимости от показателей труда (PRP) была разработана концепция оплаты в зависимости от компетенции, делавшая упор на последней. Этот метод, как будет описано далее, теоретически должен был устранить недостатки PRP, но на практике создавал ряд трудностей, которые так и не удалось преодолеть. В конце 1990-х гг. появилась идея оплаты в зависимости от вклада, ярыми сторонниками которой стали Браун и Армстронг (1999). Эта концепция объединяла ориентацию на конечный результат, присущий PRP, с фокусом на исходные данные (компетенцию), типичную для оплаты, зависящей от компетенции. Оказалось, что эта концепция является более применимой, чем оплата в зависимости от показателей труда или компетенции.

Однако многие люди до сих пор возражают против этого подхода, говоря о трудности справедливого и последовательного измерения вклада. Итак, какие существуют альтернативы? Многие люди отстаивают идею командной оплаты, поскольку она устраняет индивидуалистический аспект PRP и согласуется с идеей о важности командной работы; однако хотя командная оплата и обладает определенной привлекательностью, эту схему зачастую трудно применить, и она все равно опирается на измерение показателей труда.

Традиционной альтернативой выступает оплата в зависимости от срока службы, как будет сказано несколько позднее в этой главе. Эта система явно относится ко всем работникам одинаково (и следовательно, мила сердцу профсоюзов), но людям платят только за то, что они сидят на своем рабочем месте; это можно рассматривать как неравную оплату, поскольку эта схема не учитывает относительного уровня сделанного вклада.

Другим широко распространенным альтернативным вариантом является система, описанная в гл. 46. Однако большинство людей хотят получать больше и надеются на увеличение базовой зарплаты, поэтому систему индивидуального назначения зарплаты на месте не слишком широко используют в крупных организациях, там она применяется в основном по отношению к старшим менеджерам, цеховым рабочим и торговому персоналу.

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Далее перечислены критерии успеха индивидуальной зависимой

оплаты:

• Люди должны видеть четкую связь между тем, что они делают, и тем, что они получат за это. Модель четкой связи Лолера (1988) приведена на рис. 47.2. Эта концепция выражает суть теории ожиданий: мотивация имеет место только в том случае, если люди ожидают, что их усилия и вклад будут оценены. Вознаграждение должно быть понятным и тесно связанным с успехами или усилиями – люди знают, что они получат, если достигнут определенных, заранее оговоренных целей или стандартов, а их показатели труда будут соответствовать последним.

РИСУНОК 47.2

Модель четкой связи

• Вознаграждение является достойным.

• Измерение и оценка показателей труда, компетенции, навыков или вклада производится справедливо и последовательно.

• Люди должны быть в состоянии повлиять на показатели своего труда, меняя свое поведение, повышая свою компетенцию или приобретая навыки.

• Вознаграждение должно по возможности сразу же следовать за достижениями, приведшими к этому вознаграждению.

Это – идеальные требования, и существующие схемы редко полностью удовлетворяют им. Именно поэтому описанные далее схемы индивидуальной зависимой оплаты зачастую дают меньше, чем обещают.

ОПЛАТА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТРУДА

Существует множество методов использования PRP, и их основные характеристики приведены на рис. 47.3 и описаны далее.

РИСУНОК 47.3

Оплата в зависимости от показателей труда

ОСНОВА СХЕМЫ

Увеличение оплаты связано с достижениями или согласованными результатами, определяемыми как цели или конечные результаты. Остается возможность для консолидированного увеличения зарплаты внутри интервала оплат, присущего категориям или уровням структуры категорий, или семействам видов карьеры, или зонам широкополосной структуры. Такое увеличение является перманентным – оно редко или вообще никогда не прекращается. В качестве альтернативы или дополнения высокие показатели труда или особые достижения можно вознаграждать премиями наличными; они не консолидируются, и их необходимо постоянно зарабатывать заново. Люди могут получать эти премии, когда они достигают вершины интервала оплаты в своей категории или если их оценивают как исключительно компетентных и достигших конца своей кривой обучения. Ставка оплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, может быть согласована с рыночными ставками в соответствии с политикой оплаты данной организации.

УВЕЛИЧЕНИЕ (ПРОГРЕССИЯ) ОПЛАТЫ

Ставка и пределы этой прогрессии в рамках интервала оплаты обычно, но вовсе не обязательно, определяются рейтингом показателей труда, который, как правило, устанавливается в момент обзора управления показателями труда, но может проводиться и отдельно. Некоторые организации не основывают увеличение базовой оплаты, зависящей от показателей труда, на формальном рейтинге, предпочитая опираться на общую оценку того, насколько следует поднять зарплату индивиду, исходя из показателей труда, потенциала, уровня зарплаты его коллег и их «рыночной ценности» (ставки оплаты, которую они смогли бы получать в другом месте).