Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от лидера Apple
Шрифт:
В 1999 году Cold Stone Creamery была маленькой сетью торгующих мороженым кафе, главным образом в Аризоне. Именно тогда СЕО Дуг Дьюси поставил перед собой цель расширить сеть кафе до тысячи в масштабах всей страны в течение следующих пяти лет. Это была нелегкая задача. Cold Stone Creamery была практически неизвестна и конкурировала с такими признанными брендами, как Baskin-Robbins и Dairy Queen. Ни один сотрудник не стал бы работать усерднее и выдвигать инновационные идеи только потому, что глава компании захотел увеличить число кафе.
Дьюси знал, что ему необходимо создать вдохновляющую концепцию. Он тщательно поразмыслил о сильных сторонах компании: она производила высококачественное мороженое и предлагала кое-что уникальное – поющие продавцы мороженого. В 1999 году Дьюси открыл владельцам франшизы свою смелую идею – «мы предоставим миру самые лучшие впечатления от мороженого». Именно впечатление будет отличать Cold Stone Creamery
Даже несмотря на то что сеть была довольно маленькой по национальному франшизному стандарту, Дьюси видел, что у поклонников Cold Stone Creamery возникла эмоциональная связь с брендом. Конечно, мороженое – свежее, изготавливаемое ежедневно – сыграло свою роль в установлении этой преданности, но эмоциональная вовлеченность возникла от того, что Дьюси окрестил X-фактором: сочетание развлечений и энергии, превратившее Cold Stone Creamery из простого кафе в место, куда хочется приходить снова и снова. По словам Дьюси, «это была большая идея, которая требовала напряженной работы: она поднимала меня рано утром, долго задерживала на рабочем месте и требовала всей энергии и умений» [134] . Эта цель была долгосрочной, но достижимой, правдоподобной и согласующейся с главными ценностями компании.
134
Кармин Галло, «Разожгите их!», 193.
Как только Дьюси объявил о ней публично, импульс был создан. В течение следующих пяти лет идея стала жить своей жизнью, вдохновляя весь коллектив сотрудников и владельцев франшизы Cold Stone Creamery воплотить ее в реальность. Дьюси действительно достиг своей цели и объявил об открытии тысячного кафе на ежегодном совещании в январе 2005 года. Сегодня более тысячи четырехсот кафе Cold Stone Creamery расположены по всей стране и продолжают внедрять инновационные решения. При этом идея Дьюси «самые лучшие впечатления от мороженого» остается мантрой компании.
Не стоит недооценивать группу отчаявшихся мам
Чикагский район Ист-Лейквью расположен в северной части города. Исторические здания и церкви соседствуют там с новыми домами и многоэтажками. Это шумный и динамичный район с множеством ресторанов, баров и бистро. Приятное место для жизни, но до недавних пор не особо подходящее для того, чтобы отправить ребенка в общественную школу. Жаклин Эдельберг, мать двухлетней девочки, захотела изменить подобное положение вещей.
Эдельберг, будучи доктором наук Университета Чикаго и стипендиатом программы Фулбрайта, могла отправить ребенка в частную школу. Но она верила в общественную систему обучения, поскольку сама окончила чикагскую общественную школу. Местная школа Неттельхорст находилась в ужасном состоянии. Живущие по соседству дети (несмотря на то что им приходилось добираться на автобусе до других школ, которые были переполнены) не хотели там учиться, родители тоже не хотели отдавать туда своих детей; и это главное, что о ней нужно сказать. «Из трехсот семей в моем районе только шесть отправили своих детей в Неттельхорст», – рассказала мне Эдельберг [135] .
135
Жаклин Эдельберг, доктор наук, автор книги «How to Walk to School» («Как пойти в школу». Прим. перев.), в разговоре с автором, 22 февраля 2010.
Во время первого посещения школы в 2003 году Эдельберг и ее подруга встретились с администратором, который спросил их: «Что нам необходимо сделать, чтобы ваши дети пришли сюда?» Слегка ошеломленные, обе женщины тем не менее на следующий день вернулись со списком пожеланий в пять страниц. «Что ж, давайте начнем. Нас ждет напряженный год», – сказал администратор. Благодаря этому документу все пришло в движение, чтобы улучшить полуразрушенную общественную школу.
Эдельберг не могла все сделать в одиночку, для поддержки ей нужно было вдохновить «евангелистов». Для этой цели она создала группу из восьми мам-подружек, которые регулярно встречались во время прогулок с детьми в местном парке. Когда они сидели вокруг песочницы, она объяснила свою идею – «каждый ребенок заслуживает прекрасную общественную школу рядом с домом». «Вместо обсуждения ассортимента The Gap давайте займемся делом: приведем эту школу в порядок, чтобы наши дети смогли в ней учиться», – сказала Эдельберг своим подругам [136] .
136
Там же.
137
Список 500 крупнейших по объемам продаж американских корпораций. Ежегодно публикуется журналом Fortune. Прим. перев.
Так как у чикагской системы общественных школ не было ресурсов на реконструкцию этого общеобразовательного учреждения, матерям необходимо было найти инновационные идеи. Было решено сотрудничать с отдельными людьми и компаниями. Они попросили местных художников красиво оформить школьные помещения. Теперь классные комнаты и коридоры радуют глаз фресками, скульптурами и яркими цветами. Они попросили преподавателей бальных танцев, карате и музыки проводить дополнительные занятия, чтобы шестьсот учеников не оказывались на улице после окончания уроков. Также они пригласили местных шеф-поваров преподавать кулинарию.
Через девять месяцев эти женщины провели первый день открытых дверей. Пришли триста семей, и семьдесят восемь из них записали своих детей в эту школу. В ближайшие годы в список было внесено еще больше семей. Через четыре года после того, как матери обсудили свою идею рядом с песочницей, результаты тестирования учеников улучшились в три раза, а третьеклассники Неттельхорст заняли высшие места в городе. Сегодня результаты тестов также самые высокие среди общественных школ Чикаго, и в течение последних двух лет все семи– и восьмиклассники набирают достаточно баллов, чтобы поступить в любую выбранную специализированную школу города. «Результат действия творческих умов, собравшихся вместе, чтобы выполнить эту работу, оказался намного больше, чем просто сумма отдельных умений. Все произошло даже быстрее, чем мы ожидали. Теперь это пример для других районов Чикаго, – сказала Эдельберг. – Школы должны радикально изменить свой способ ведения дел, если они хотят быть центром общества. Для этого нужна новая концепция того, для кого и как они работают» [138] .
138
Там же.
Никогда не стоит недооценивать силу идеи привести к переменам на любом уровне. И никогда не стоит недооценивать потенциал восьми отчаявшихся мам, которые желают лучшего своим детям.
Выбирайте идею, а не миссию
Неотразимая идея значительно отличается от формулировки миссии компании. Традиционные формулировки длинны и запутанны. Обычно они составляются специальной комиссией и предназначаются для того, чтобы положить их в какой-нибудь ящик и забыть. Ни один профессионал бизнеса из тех, кого я когда-либо встречал – ни один! – не мог процитировать миссию компании дословно. Если вы не можете ее запомнить, то зачем беспокоиться? Выбросьте формулировку миссии. Это пустая трата времени. Создайте вместо нее идею – это намного более вдохновляюще.
Идея – это картина лучшего мира, который станет реальностью благодаря вашим продуктам или услугам. Пленительные идеи вдохновляют инвесторов, работников и клиентов; и, самое главное, они побуждают людей стать «евангелистами» организации. Вдохновляющая идея отвечает трем критериям. Она конкретная, лаконичная и согласованная.
– Конкретная. Проблема большинства формулировок миссии заключается в том, что они слишком двусмысленны. Сколько раз вы слышали, что миссия какой-либо компании заключается в предоставлении «лучших в своем роде, ориентированных на клиента решений…» или что-то подобное? Они не говорят ничего существенного. Когда СЕО Starbucks Говард Шульц объяснял инвесторам оригинальную идею, стоящую за Starbucks, он нарисовал картину «третьего места» между работой и домом. Вот что значит конкретная! Это ощутимо. Вы можете легко представить это перед своим мысленным взором.