Принцип Прохорова: рациональный алхимик
Шрифт:
Но на встрече с профлидерами гендиректор Прохоров мрачно и твердо заявлял, что он им разорить компанию не позволит. Никто из директоров до этого так с профсоюзами не разговаривал. Считается, что на Норильском комбинате одно из самых сильных профсоюзных движений в стране. Проведение регулярных митингов — святое дело для профлидеров. Повод всегда находился. После очередных публикации об увеличении состояния Прохорова, профлидеры собрались и спросили: «Откуда деньги?». «Лучше бы он был маленький и страшненький, но платил бы больше!» — возмущались рабочие.
Коллектив ГМК ждал во главе своей компании крепкого производственника, рассчитывал на то, что руководство своей крепкой
Была объявлена война.
В целом, вполне логично, что люди, не имеющие возможности выбраться из холодного края, а потому обреченные на вечную мерзлоту, где к тому же скверная экология, ждали быстрых перемен к лучшему. Однако в предложенной Прохоровым стратегии развития предприятия не было ни слова о повышении зарплат и о достойном существовании в городе. Он, конечно, объяснял, что увеличение заработной платы возможно именно в связи с реализацией стратегии, обеспечивающей стабильное положение и перспективы компании, но сопротивление трудового коллектива было сломлено не сразу, и даже не за год и не за два.
Прохоров вспоминает: «Последовавшие 5 лет стали важным этапом в истории компании. Сейчас многие называют их „временем жестких реформ“». [23]
Приходилось и много общаться, и объяснять, и показывать характер, и учиться. Рассказывают, например, как Прохоров на встрече с конверторщиками 6-го разряда объяснял им очередной раз про мировые процессы в бизнесе, производительность труда в Канаде и глобализацию, а они в ответ, что неинтересно им это, лучше пусть скажет, когда зарплату повысят. На следующей встрече с конверторщиками Прохоров уже был подготовлен, и общался, используя профессиональные термины, вроде: «Со шламом у вас не то, в смысле с осадком».
23
Блог Михаила Прохорова (md-prokhorov.livejournal.com), 12 марта 2008 года.
Можно сказать, что в целом Прохорову не сразу удалось найти общий язык с профлидерами и рабочими, которые удостоили его множеством прозвищ, среди которых: «кабинетный банкир», «высокое начальство», «два метра красоты» и любимое Михаилом — «ужас, летящий на крыльях ночи».
Спустя несколько лет, уже после ухода с поста руководителя «Норникеля», вот как Прохоров попунктно расскажет о последовательности самых первых своих шагов. Здесь интересна именно очередность действий, уровень анализа, мотивация главного действующего лица в этой глобальной процедуре.
Конечно, речь уже не о спасении «Норникеля», экономическое положение которого было сбалансировано командой Хлопонина, но именно о радикальном преобразовании, выведении компании на качественно иной уровень.
«Необходимо было сделать почти невозможное — сменить точку зрения на положение дел в компании. Мы объявили, что „Норильский никель“ — это не локальная экспортная компания, раздираемая тысячей внутренних противоречий, а стратегический участник мировой экономики. Что „Норильский никель“ следует воспринимать как компанию с сильными конкурентными преимуществами и высоким потенциалом развития. Что мы способны диверсифицировать бизнес и „сделать всех“ на внешнем рынке.
Поверить в 2001 году в подобные перспективы (и даже задуматься о них) было, прямо скажем, непросто.
Стратегию
Забегая вперед, скажу, что сегодня этого не говорит никто, потому, что большинство пунктов выполнено. И даже перевыполнено. Смысл предложенного „Норильскому никелю“ „сюжета будущего“ большинству стал понятен только сейчас. За 5 лет начала меняться „среда“. Изменились взгляды самих работников компании на перспективы и возможности „Норильского никеля“. Можно сказать, что главные изменения лежат не только в экономической, но именно в мировоззренческой плоскости. Конечно, потребовалось огромное терпение. И это, пожалуй, важнейший фактор. Ведь, как известно, управление большими системами и процессами предполагает последовательность в принятии решений и их реализации.
А тогда, в 2001 году успех еще был не очевиден. Прежде всего, перед тем как „идти в поход за мировым лидерством“, требовалось обеспечить надежные тылы и решить внутренние проблемы.
В 2002 году, после тщательного изучения ситуации в компании, перспектив развития мировой экономики и соответствующих прогнозов цены на нашу продукцию, я вынес на Правление предложение определить в качестве приоритетных 5 стратегических задач. Отсутствие решения хотя бы одной из них угрожало не будущему, а настоящему существованию компании.
Эти задачи:
1. Энергетическая безопасность.
Речь шла о необходимости обеспечить энергетическую независимость производственных мощностей компании. Производство „Норильского никеля“ энергоемкое, удельный вес энергозатрат в себестоимости производства весьма значительный. С одной стороны, подобная ситуация характерна практически для всех промышленных компаний. С другой стороны, в нашем случае мы имели в Норильске в качестве контрагента локального монополиста „Таймырэнерго“. В условиях, когда есть риск повышения затрат на электроэнергию, например, в случае непредсказуемого роста энерготарифов, есть понятная угроза резкого повышения текущих расходов компании, а следовательно базового показателя — себестоимости продукции. Понятно, что на практике это может привести к серьезным затруднениям при планировании развития.
Решение:
В „Норильском никеле“ эта проблема решена. Более того, ее решение создало важнейшее конкурентное преимущество. На основной производственной площадке, в Норильском промышленном районе, приобретена компания „Таймырэнерго“, которая в совокупности с принадлежащим „Норильскому никелю“ „Норильск-газпромом“ обеспечит предприятия на Таймыре электроэнергией на 25–30 лет. Это особенно важно, если учесть, что в ближайшее время цены на газ внутри страны скорее всего будут подтягиваться к общемировому уровню. Сегодня „Норильский никель“ может проводить независимую энергетическую политику, исходя из интересов жителей норильского промышленного района и экономической целесообразности для своих предприятий.
2. Транспортная безопасность.
Производственная деятельность ГМК „Норильский никель“ осуществляется в районах Крайнего Севера, где суровые климатические условия приводят к необходимости поиска эффективных и зачастую дорогостоящих логистических решений при транспортировке готовой продукции Северным морским путем. В соответствии с российским законодательством частные компании не могут иметь в собственности атомные ледоколы. А именно они обеспечивают проводку судов через льды. Соответственно, приходится пользоваться услугами госкомпании, которая не обязана нас знакомить со своими планами в части тарифной политики. Следовательно, мы тоже не можем спланировать экономику своей логистики на несколько лет вперед.