Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Мухортин Константин

В бизнесе необходимо мышление руководителя, которое также может различаться. Есть мышление тактического руководителя, когда руководитель мыслит постановкой задач, контролем и быстрой выгодой, у него люди являются ценнейшим ресурсом. Есть мышление стратегического руководителя, где руководитель мыслит другими категориями: планированием, анализом и долгосрочными выгодами, для которого люди являются лишь инструментом для достижения результата. Это мышление руководителя над руководителями, в котором подход к подчиненным совсем иной, нежели к сотрудникам-исполнителям.

Проанализировав мышление лучших и известных руководителей, хочу предложить тебе несколько пунктов мышления

руководителя. Это лучшие направления, и не факт, что ты сможешь развить в себе все, но надо стремиться к лучшему.

Итак, сначала список, – сказал Сергей Николаевич и написал десять пунктов:

1. Мыслить решениями.

2. Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен).

3. Мыслить результатом (прибылью).

4. Думать как твой руководитель.

5. Осуществлять внутренний локус-контроль.

6. Иметь проактивное мышление.

7. Быть во взрослой позиции.

8. Не ставить оценку 3.

9. Мыслить принципами, а не фактами.

10. Верить в то, что делаешь, и видеть плюсы.

– Давай обсудим каждый пункт в отдельности, – сказал Сергей Николаевич и показал пальцем на первый пункт.

– Мыслить решениями – основой данного мышления является способность не зацикливаться на проблеме, а стараться сразу искать решение задачи. Как говорил Стивен Кови: «То, как мы видим проблему, – и есть проблема». При возникновении негативного события чаще всего человек проблематизирует ситуацию, переживая за негативные последствия. Он может начать жалеть себя, накручивать и постоянно возвращаться к проблеме. Так может продолжаться долго, а ситуация не разрешаться, пока мышление является проблемно-ориентированным. В решение-ориентированном мышлении руководитель сразу думает, как выйти из негативной ситуации, представляя несколько вариантов, а не отвлекаясь на многократное обсуждение уже случившегося события. Руководитель с таким мышлением не тратит драгоценное время на «все пропало», а мыслит категориями «уже произошло», «нужны решения».

Ты можешь сказать, что, конечно, всегда думаешь решениями, но ради интереса посмотри на себя, когда наступит негативная ситуация, которая может с тобой случиться не только на работе. Если ты не жалеешь себя, не ищешь оправдания, не обвиняешь ситуацию и других людей, долго не говоришь о плохом, а сразу начинаешь искать решения и исправлять – отлично, развивай это в своем окружении, не позволяя другим зацикливаться на проблеме.

Сотрудники также чаще всего проблемно-ориентированы, и при возникновении негативных сценариев, таких как изменение мотивации, новые условия работы, новое руководство и т. д., они могут долго обсуждать ситуации, раздувая проблему. При этом самые слабые могут поддаться на провокации и уволиться, поэтому проблемное мышление необходимо менять. Нельзя позволять долго обсуждать негативные моменты, а нужно выводить на создание решений уже в новой ситуации, – закончил объяснять Сергей Николаевич.

– Да, интересная мысль, – ответил Андрей. – Только как это развить в себе?

– Помни, что даже если тебя съели, у тебя есть два выхода, – ответил шуткой Сергей Николаевич. – Сразу превращай проблемы в задачи. Перестань себя оправдывать и жалеть. Помнишь хорошую фразу психологов: «Если не можешь изменить ситуацию – измени отношение к ней», – сказал Сергей Николаевич, а потом эмоционально добавил:

– Ни одной секунды на проблему – сразу мозг ищет решения! Это тебе может очень серьезно помочь в будущем.

– С подчиненными надо поступать точно

так же, как и с собой, – продолжил Сергей Николаевич. – Если сотрудник приходит к тебе с проблемой – отправляй его за решением и договорись со всеми, чтобы к тебе подходили только с решениями. Исключение в этом случае может быть тогда, когда сотрудники точно сами не могут найти решение или нет полномочий для решения. В сложных ситуациях используй инструмент «можешь ли ты с этим жить». Неудачники кричат, почему не получилось, успешные молча ищут решения. Используй чужие ошибки для анализа и практикуй формирование решений для выхода из ситуации.

– С подчиненными так и происходит. Действительно, 80 % обращений они могут решить без меня. Сколько же моего времени они сожрали, – задумчиво сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил объяснять второй пункт.

– Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен) – принципом такого мышления является постоянное усовершенствование себя, сотрудников и бизнес-процессов в компании. Основой японского принципа кайдзен, где «кай» – «изменение», а «дзен» – «к лучшему», является постоянное совершенствование бизнес-процессов и процессов производства, что является философией компании «Тойота». Обладая таким мышлением, руководитель постоянно развивает управленческие навыки, технологические знания своей профессии, улучшает личностные качества. Развивая своих подчиненных, руководитель развивается сам и развивает компанию, так как с умными сотрудниками можно работать эффективнее. Имея штат отличных специалистов, руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах вместо постоянной постановки задач и контроля. Усовершенствуя бизнес-процессы в своем подразделении (компании), руководитель может в несколько раз увеличить эффективность своего предприятия, оптимизировав или автоматизировав процессы.

– Ну, это понятно, – сказал Андрей.

– Да, понятно, только у тебя этого не было, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Потому что ты раньше думал, что все знаешь. Ты даже не представляешь, сколько важных и напыщенных людей я видел на своих лекциях. Они говорили, что все знают, и, что самое интересное, сами в это верили. Кто действительно что-то знает, никогда на лекции не скажет, что он все знает, а те, кто мало что знает, чаще всего так говорят.

– Как тогда развивать это мышление? – спросил Андрей.

– Ну, в первую очередь запретить говорить себе: «Я все знаю». Не довольствоваться средним результатом. Постоянно совершенствовать свои знания чтением литературы, тренингами, лекциями и обсуждениями. Организовывать круглые столы и совещания со своими сотрудниками. Быть открытым для предложений по изменению, ставить задачи перед сотрудниками по совершенствованию устаревших процессов. Давать самому мастер-классы, потому что когда сам обучаешь, открываешь новые двери, прежде всего для себя. Много давать и много требовать от подчиненных относительно развития, – закончил Сергей Николаевич по второму пункту мышления руководителя.

– Дальше – мыслить результатом (прибылью), – продолжил Сергей Николаевич. – Перед тем как начать какое-либо дело, поставить задачу или цель, успешный руководитель мыслит окончательным результатом. Чем четче и конкретнее он понимает результат, тем быстрее он к нему придет. Данное мышление также очень помогает в переговорах, где просто необходимо знать четкие критерии результата переговоров. Когда мыслишь результатом в общении с людьми, то понимаешь их настоящую цель, а не то, что они тебе пытаются рассказать.