Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
Шрифт:
Поэтому, друг мой, в субботу и за деньги. Потом, когда платишь сам, по-другому относишься к тому, что получаешь, начинаешь уважать знания, а это очень важно, – закончил Сергей Николаевич.
Дома Андрей еще раз прокрутил в голове встречу с Сергеем Николаевичем, стараясь вывести принципы и написать ошибки. Ему очень понравилась тема, что многие не готовы платить за знания, потому что их опыт подсказывает, что успех в другом. Еще раз прокрутив это в голове, Андрей написал в блокноте семь своих ошибок с подчиненными.
1. Не уточнять конкретику
2. Общаться в «родительской», неприятной позиции с подчиненными.
3. Неправильно выбирать сотрудника, перед которым ставится задача.
4. Ставить задачу без сроков и конкретики.
5. Строить общение таким образом, что сотрудники будут бояться уточнять детали.
6. Отсутствие контроля.
7. Переносить негатив от своего руководителя на своих подчиненных.
Прочь из менеджмента
Мастер-класс
– Прочь из менеджмента… скажу еще раз… прочь! – Сергей Николаевич говорил громко и очень убедительно. По энергетике и жестикуляции было ощущение, что он действительно кого-то пытается прогнать из большой аудитории, в которой находилось человек семьдесят. Андрей огляделся вокруг и отметил, что публика была совершенно разношерстной, но всех объединяло то, что они уверенно себя чувствовали. Андрей знал, что на этом мастер-классе были в основном руководители или собственники компаний, чем еще более интересен был этот мастер-класс.
– Вас задело это? Что именно? Если вы – крутые руководители, то вряд ли это может вас задеть, а если уже задело, то с таким самомнением – точно прочь! – говорил и говорил Сергей Николаевич. Вдруг кто-то из присутствующих уверенно спросил:
– Почему вы нас гоните? Мы же можем уйти…
– Без проблем, можете, – резко ответил Сергей Николаевич, а потом хитро спросил: – А вы точно руководитель и работаете в бизнесе?
– Да, – ответил участник мастер-класса.
– Странно, вы потратили свое время, заплатили деньги, приехали и готовы сразу уйти! Поэтому и спрашиваю, – весело ответил Сергей Николаевич, а потом обратился ко всем присутствующим:
– Я говорю «прочь», потому что большинство руководителей надо гнать из менеджмента! Спросите любого собственника компании: «Зачем нужен руководитель?» Наверное, каждый вам ответит: «Чтобы с помощью руководителя подразделение лучше работало». Ключевое слово здесь «лучше», то есть весь его функционал направлен на улучшение работы компании. Что мы видим? Чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы. Парадокс? Да, это реалии современного бизнеса: самые нужные руководители – это тактические руководители, управляющие линейным персоналом. Они ставят задачи и контролируют персонал, и их работу хоть как-то можно увидеть.
Но люди растут, зарплаты растут, полномочия растут, чувство собственной значимости растет еще больше, а пользы от руководителей становится меньше. Возможностей повлиять на ситуацию у руководителей становится больше, а этого не происходит. Почему? Постараюсь показать на примере.
После этих слов Сергей Николаевич начал рисовать что-то на доске.
– Возьмем линейного сотрудника с зарплатой 100 у. е. У него не так много обязанностей и полномочий, например пять условных возможностей (у. в.). Выполняя даже четыре из пяти, сотрудник работает на 80 % от своих возможностей, что в целом можно считать
У руководителя отдела зарплата 200 у. е., соответственно, условных возможностей больше, например 20 у. в. Функционал другой, в основном влияющий на корректное выполнение текущих задач. При этом, помимо другого функционала, у него появляется больше условных возможностей, которыми он может пользоваться для изменения процессов. В силу некоторых обстоятельств, о которых я расскажу позже, руководитель не использует свои возможности для изменения процессов, а просто поддерживает существующие. У руководителя есть ресурсы влиять не только на процессы, но и на работу с персоналом, такие как мотивация, развитие, коммуникации, анализ и т. д., которыми руководитель также не всегда пользуется. В его подчинении есть сотрудники, которые тоже должны хорошо выполнять работу. Если будет плохой контроль, сотрудник будет работать на 50 % своих возможностей, а если это несколько сотрудников, то средняя цифра загрузки отдела от возможного будет неудовлетворительной. Если мотивация в отделе низкая, то это будет сказываться на качестве и продолжительности работы.
Идем дальше. У директора департамента зарплата 300 у. е., полномочий на изменение процессов еще больше, особенно в своем направлении, например 50 у. в., однако использует он не больше пяти, что составляет 10 % от его ресурса. Сотрудников еще больше, тем более что в подчинении уже руководители. Если руководители направлений будут отлично работать и выдавать общую эффективность хотя бы 80 % – это уже неплохо. Если учесть, что у директора департамента их несколько, а все направления должны работать хорошо, то у директора чаще всего времени на изменение процессов не остается, так как он работает со своими отделами.
У вице-президента или топ-менеджера, например, зарплата 500 у. е. и уже 80 у. в. на изменение, а использует он только семь, что составляет 8 % от его ресурса. При этом следует учесть, что за эти 8 % он получает зарплату в десять раз больше, чем обычный специалист, который работает на 80 % своих возможностей, – закончил писать на доске Сергей Николаевич и выдержал паузу, чтобы участники переварили информацию.
Андрей тоже не до конца все понял, но тем не менее мысль была интересная.
Сергей Николаевич продолжил:
– Вы можете мне возразить, что на таком уровне большая ответственность, большое количество подчиненных, много задач и т. д., особенно если ты тот, о ком я сейчас пишу. Я отвечу, что у вице-президентов и топ-менеджеров задач не намного больше, чем у простого руководителя, просто они разные и распределены между руководителями в подчинении. Такие руководители управляют таким же количество людей, как и начальник отдела, это чаще всего семь плюс минус два. Если топ-менеджер управляет не своими руководителями, а их подчиненными, то это говорит о его непрофессионализме, так как у него точно не будет времени на изменение бизнес-процессов. Есть старое правило, по которому я живу и которое рекомендую применять всем руководителям: «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже президент напрямую управляет не миллионами, а несколькими людьми. А вот по поводу ответственности хотел бы заострить особенное внимание, так как ответственность непосредственно зависит от принятых решений.