Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
Шрифт:
– Нет, – ответил Андрей.
– Конечно, нет. Ты также не оцифруешь доброжелательность, вовлеченность, мотивированность и многое другое. Ты просто подойдешь к сотруднику и скажешь, что у него плохое общение с клиентами, ну, или хорошее. Понял? – закончил вопросом Сергей Николаевич.
– Да… – неуверенно ответил Андрей.
– Ты сам определяешь, что такое «хорошо» и где граница, после которой «плохо», ну или «никак».
– А если я неправильно определю линию своего стандарта? Например, завышу или
– Значит, ты плохой руководитель, если не чувствуешь, где эта планка, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Знаешь, что такое «хорошо»? Это просто выполнение стандартов, обязанностей, присущих должности, выполнение адекватных планов, исполнение внутренних правил. Скажи, это сложно выполнить? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.
– Да нет, – ответил тот.
– Конечно, это все несложно. При нормальной линии ГОСТа работать хорошо несложно. Ты можешь создать свои линии стандарта в зависимости от должностей, как это делают многие руководители. Ты создаешь правила, а сотрудники работают, не пересекая линию, и работают хорошо. Если не контролировать выполнение правил, то сотрудники со временем обязательно пересекут твою линию стандарта.
Да, и запомни главное правило в этой теме, – начал Сергей Николаевич.
– Какое? – перебил его Андрей.
– Дослушай до конца, – ответил Сергей Николаевич.
– Сотруднику должно быть несложно ХОРОШО работать, – медленно и уверенно сказал Сергей Николаевич.
– А если ему сложно? – уточнил Андрей.
– Должно быть несложно. Если сложно, то эта деталь не для этого механизма, – аллегорией ответил Сергей Николаевич.
– А если я завысил требования по своему стандарту, если мой минимум – это максимум для сотрудников, – добавил Андрей.
– Супер, ты абсолютно прав. Так может быть, когда руководитель завысил планку. Но я надеюсь на твою адекватность и на то, что твое «хорошо» будет основываться на возможностях твоего персонала, а не на твоих заоблачных фантазиях, – улыбнулся Сергей Николаевич.
– Еще раз повторю. Хорошо работать – это твоя субъективная оценка, основанная на возможностях твоего персонала, если мы говорим про цифры и профессионализм. Если установить планку, основываясь на личностных или поведенческих характеристиках, то это только твоя субъективная оценка, твоя линия стандарта. Понял? – еще раз уточнил Сергей Николаевич.
– Да, мне понятно. Действительно, все просто, даже слишком, – ответил Андрей.
– Ну во-первых, не так все просто. Точнее, просто для понимания, но не совсем просто для реализации. Нужно правильно определить линию своего стандарта, а потом не позволять сотрудникам ее пересекать. Во-вторых, это система, которую нужно внедрять и поддерживать, имея мышление руководителя, а, как ты понял, такое мышление есть далеко не у всех, кто занимает руководящую должность, – ответил Андрею Сергей Николаевич.
– То есть то, что до планки моего стандарта – 0, то есть «никак», а то, что
– В бизнесе есть еще оценка «отлично», – ответил Сергей Николаевич.
– А это сколько? И где она? – спросил Андрей.
– Это условная оценка. Она практически не имеет потолка. Это субъективное понимание, в котором сотрудник сделал больше, лучше и т. д., где это возможно. Это также 1, только лучше. Это когда задача выполнена быстрее, показатели значительно выше, чем ожидалось, ну или сделано что-то сверх нормы. Это так называемый «wow-фактор» в бизнесе, – рассказал Сергей Николаевич.
– Небольшой выстрел, отдача чуть лучше, чем у «хорошо», – добавил Сергей Николаевич.
– Почему «небольшой» или «чуть лучше»? Иногда сотрудник может так выстрелить, что в два раза улучшит результат всех, да и себя самого, – удивленно сказал Андрей.
– Не может. Так сильно сотрудник не может выстрелить, – хитро улыбаясь, ответил Сергей Николаевич.
– Не может «выстрелить»? Более чем на 100 %? Легко может. Я видел, как сотрудники, когда их постоянно подстегивали, так работали, улучшая показатели и на 300 %.
– Не может, Андрей. Не может, – еще раз повторил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ладно, мне надо идти, а ты пока перевари то, что я тебе сказал. Да, к следующей встрече попрошу тебя подумать, почему нормальный сотрудник не может «выстрелить» в разы, как ты говоришь, даже при серьезной стимуляции. Договорились? – предложил Сергей Николаевич.
– Да, конечно. Тему про линию стандартов я понял и согласен, но не разделяю ваше мнение, что хороший сотрудник не способен «выстрелить» более чем в два раза. Уверен, что человек способен на большее, – уверенно ответил Андрей.
– Ты уже закрылся от новой информации, сказав, что точно прав. Ладно, постарайся представить, что ты не прав, и посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и подумать об этом, а на следующей встрече я тебе расскажу о своем видении, – закончил Сергей Николаевич и, попрощавшись, уехал по своим делам.
Андрей долго думал о том, о чем в конце встречи говорил Сергей Николаевич, но пока не мог дать этому объяснение. Отложив это на потом, он решил структурировать свои мысли в блокноте, как обычно делал после каждой встречи с Сергеем Николаевичем.
Сотруднику должно быть несложно хорошо работать.
1. Отсутствие границ.
2. Иметь завышенные или заниженные требования к линии стандарта.
3. Определять линию стандарта только там, где можно измерить цифрами.
4. Позволять пересекать линию стандарта.
5. Допускать работу на 3.
6. Держать сотрудников, которым сложно работать выше линии стандарта.