Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления
Шрифт:
Весь этот комплекс мер выводит компанию на новый уровень развития продаж. Поверьте, объемы продаж не заставят себя долго ждать. Через некоторое время сделки будут заключаться проще, быстрее, на большие суммы и по большему количеству позиций. Резко усилится доверие клиентов к продавцам как отраслевым специалистам и надежным консультантам.
Но что делать, если мы теряем конкурентные позиции? Например, на рынок вышел новый игрок, который по нашей таблице (составленной отделом маркетинга) набирает 33 балла (табл. 3.8).
Таблица 3.8. Таблица сравнительного анализа
Если
В данном случае используем Таблицу сравнительного анализа как инструмент развития бизнеса.
К проработке возможных путей развития бизнеса важно привлечь команду сотрудников, ответственных за продажи. С ними можно обсудить, каким образом мы заработаем более 33 баллов в глазах клиентов. Ведь у нас есть ресурсы по улучшению цены, доставки, организации процесса обслуживания клиента, обучения рабочих, усилению рекламной активности и улучшению эмоционального контакта с клиентом. Скорее всего, еще есть потенциальные выгоды для нашего клиента, которые пока никто и не думал удовлетворять на рынке. Мы можем стать первыми.
Идеи мозгового штурма, использующие таблицы сравнительного анализа, становятся более предметными и реалистичными. Такое обсуждение обладает и дополнительной мотивирующей силой. Важно, что по результатам совещания довольный Иванов (ему поручили ответственное интересное задание) начнет разрабатывать темы для информационной рассылки, взволнованная Петрова (не очень понятно, как это сделать) будет обзванивать клиентов с опросом по новым сервисным функциям, а бывалый программист Семенов, кряхтя и ругая менеджмент компании, с гордостью будет работать над новыми опциями для сайта.
И пусть теперь ваши конкуренты делают таблицы сравнительного анализа!
Глава 4. Система взаимодействия с клиентом
Схема 4.1. Инструменты управления отделом продаж
В середине 2009 года в самый разгар кризиса я получила отчаянное письмо от начинающего продавца:
«Ася! Хотела бы поделиться с Вами своей проблемой на данный момент.
Работаю менеджером по продажам строительных материалов пока на испытательном сроке, но думаю, что и его не продержусь. Вежливо дают понять, что я их не устраиваю.
Когда только пришла туда, на третий день заключила сделку, и за это время – почти два месяца – было четыре сделки. Ездила на встречи три раза, но больших плодов они не принесли. В день делаю около 50 холодных звонков, из них дальше общаюсь только с пятью, бывает и того меньше, но ничего хорошего это не приносит.
Помогите, подскажите, пожалуйста, как пройти секретарей, как заинтересовать снабженца.
Я понимаю, что тактика у каждого своя, но база-то должна быть какая-то???????? (Количество вопросительных знаков сохранено.)
Заранее спасибо, буду ждать ответа».
Можно ли помочь
Давайте посмотрим на эту ситуацию не только со стороны продавца, но и со стороны управляющего. В глаза явно бросается отсутствие отлаженной системы взаимодействия с клиентом. Менеджер делает 50 звонков в течение двух месяцев – это: 50 x 20 (количество рабочих дней в месяц) x 2 (месяца) = 2000 клиентов. Куда они все пропадают после одного разговора? Как потом строится процесс взаимодействия? Кто отвечает за то, чтобы сохранять с ними контакт? С таким подходом, где единственная точка контакта с клиентом – холодный звонок, клиенты рынка строительных материалов закончатся быстрее, чем предприятие успеет что-либо заработать.
Жизнь сегмента с высоты птичьего полета
Инструмент № 6. Модель 6 этапов созревания клиента
Первым признаком плохо сбалансированной системы является наличие дискомфорта на разных уровнях организации.
Продавцы страдают от того, что клиенты ничего не хотят, что предложение недостаточно интересно, что цену нужно снизить… Управляющие страдают от того, что продавцы плохо продают, не могут найти правильных слов, не могут зацепить клиента, что продажи могли быть больше, если бы только продавали нормально…
Параллельно страдают и клиенты – они недополучают того «счастья», в котором кровно заинтересованы. Ведь даже в кризисное время при резком падении заказов на строительство нужны практичные надежные материалы.
Для выбора инструментов воздействия, которые будут работать, необходимо внимательно проанализировать, что происходит с потенциальным заказчиком в процессе продажи и как он достигает нужного нам состояния радостного расставания с деньгами.
Для этого используется Модель 6 этапов созревания клиента.
Рассмотрим на примере, как происходит процесс созревания типового клиента – представителя целевого рынка – Ивана Петровича Буркова, генерального директора небольшой компании «Стройкомплект», занимающейся оптовой продажей строительных материалов.
Для управления всем процессом продаж надо начать с первого этапа – возникновения неосознанной объективной потребности в товаре (в нашем случае – в пилах, кувалдах и еще 200 наименованиях ассортимента).
1-й этап – «Без головы». Название этапа отражает состояние клиента, когда у него есть объективная потребность в товаре, но нет понимания связи между своей потребностью и нашим товаром. Так, генеральный директор компании «Стройкомплект», которая занимается реализацией широкого ассортимента строительных материалов, может иметь лишь смутные подозрения о том, что его бизнес страдает от неправильно сбалансированного ассортимента и нуждается в пополнении новыми категориями товара. Данное подозрение выражается в виде легкого дискомфорта при изучении отчета о продажах. Продавать нужно лучше! Кто работал генеральным директором, знает, что данное убеждение становится глубинным и сравнимым по силе с инстинктивными реакциями. Однако продавать лучше можно: за счет дополнительной рекламы, специальных акций стимулирования, изменения структуры отдела продаж, смены персонала. Что должно произойти в сознании Ивана Петровича, чтобы он сосредоточился именно на идее расширения и оптимизации своего ассортимента?
Конец ознакомительного фрагмента.