Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение, Фелан Карен

Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

на обложку

Фелан Карен

Шрифт:

Примерно в то же время вышла и книга Джона Гарднера «О лидерстве», изданная примерно в те же годы. В свое время Гарднер был известным гуру по лидерству, но теперь о нем редко вспоминают. Вероятно, потому, что он в 2002 г. умер, а за внимание публики соперничает много живых авторов. Джон Гарднер был министром здравоохранения, образования и социального обеспечения при Линдоне Джонсоне и оставил след в истории благодаря ряду знаковых федеральных программ, включая Medicare — программу медицинского страхования для престарелых и инвалидов, закон о начальном и среднем образовании от 1965 г., который предусматривал федеральную помощь образованию и поднял его роль на новый уровень, и закон, по которому учреждалась Корпорация общественного вещания. Гарднер описал шесть вещей,

которые лидеры делают не так, как менеджеры. Лидеры:

1) думают дольше;

2) видят общую картину;

3) способны влиять на окружающих за пределами непосредственной сферы контроля;

4) ценят нерациональные, непроизвольные и необъяснимые особенности поведения;

5) проявляют политические навыки при общении с различными группами населения;

6) ставят под сомнение существующий порядок вещей.

Беннис демонстрирует другой подход. Он опирается на внутренние качества, которые характеризуют самореализацию, в то время как у Гарднера многие качества отражают связь человека с внешним миром: стратегическое мышление, политическая искушенность, влиятельность.

Джим Коллинз — современный гуру менеджмента с мировым именем, который написал несколько ставших бестселлерами книг по исследованию бизнеса. В книге «От хорошего к великому» Коллинз перечисляет ряд характерных черт, которые отличают великие компании и обеспечивают им прочный успех. В частности, во главе таких компаний стоит лидер пятого уровня — человек, в котором личная скромность сочетается с профессиональной решимостью. Это означает, что такие лидеры относят успехи на счет других людей и внешних факторов, а вину за неудачи берут на себя. Они трезво оценивают стоящие перед компанией сложные проблемы и берут на себя ответственность за их преодоление. Они умеют подчинить свое «Я» высшей цели, достигнув этого умения в результате интенсивного самоанализа или травмирующего события в жизни. Коллинз проводит различие между лидерами пятого и четвертого уровня. Последние обычно бывают эгоистами, иногда обладают харизмой и умеют мотивировать людей на достижение цели. Лидеры четвертого уровня способны осуществлять выдающиеся перемены, а лидеры пятого уровня строят выдающиеся организации, которые останутся таковыми и после ухода лидера.

Помимо модели стилей лидерства, Дэниел Гоулман описал качества успешных лидеров в соответствии со своей теорией эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки отношений. Хотя они отличаются от качеств, выделенных Уорреном Беннисом, оба автора характеризуют лидерство с точки зрения внутренних способностей, как это делает и Джим Коллинз. Я называю этот акцент на внутренних качествах «моделью самореализовавшегося лидера». Другой известный авторитет в области менеджмента, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер считает, что успешный лидер должен играть роль агента перемен. По его мнению, лидеры задают направление, осуществляют координацию и обеспечивают мотивацию. Как у Гарднера, его модель — это модель действий, она предписывает, что лидер должен уметь делать. Но у меня уже начинает болеть голова. Хоть у меня еще осталась куча книг, тут тебе и Питер Друкер, и Стивен Кови, и Питер Сенге, но я как писатель придерживаюсь позиции: если скучно писать, читать будет еще скучнее. Итак, я говорю себе: «Стоп».

Я лишь хочу сказать, что множество авторитетов в области теории лидерства провели масштабные исследования и каждый разработал собственную модель того, какими качествами должен обладать лидер. У них нет полного согласия на этот счет, хотя кое-что в их списках свойств, необходимых лидеру, совпадает. Тем не менее все авторы едины во мнении, что лидера в себе можно воспитать. Выходит, концепция развития лидерских качеств имеет под собой основания. Не стоит, однако, забывать о том, что большинство этих ученых зарабатывают на жизнь теорией лидерства, поэтому конфликт интересов невелик. И еще одно я поняла из этих исследований: все черты лидера, которые в них приводятся, можно

по пальцам перечесть. Пока что самый длинный список — из шести пунктов — у Бенниса.

► Если лидера делают не качества, то что оценивают при оценке лидерства?

Теперь я хочу сравнить свой краткий обзор теорий в области лидерства с тем, что реально применяется на практике. В мире бизнеса оценка лидерства переживает бум. В поисках бумаг с оценками моей работы я с удивлением обнаружила, что меня оценивали целых три раза с использованием трех различных инструментов. Сама я помнила только один случай — и то не потому, что извлекла какие-то полезные уроки, а из-за длины аттестационного документа. Меня оценивали по 24 областям компетенции, страница за страницей. Все бы ничего, если бы я сама заполняла бланк, но это пришлось делать менеджеру, моим непосредственным подчиненным и группе коллег — причем не единожды (правда, два других бланка были короче). Через пару лет два разных человека попросили меня оценить их по той же пространной схеме. Я думала, вопросам конца не будет. Хотя я искренне хотела сделать все от меня зависящее и дать им полезную информацию, на многие вопросы у меня не было осмысленных ответов, и тогда я просто давала среднюю оценку, особенно в конце, когда порядком устала. И эта тенденция давать среднюю оценку в конце опросного листа существенно помогла мне понять собственную оценку.

Итогом аттестации было выявление моих сильных и слабых сторон. Я составила план действий, нацеленный на усиление моих достоинств и искоренение недостатков. Просматривая его десять лет спустя, я посмеялась над той частью, где речь шла об искоренении недостатков. Моим главным «тормозом в работе руководителя» было отсутствие у меня организованности. Под этим пунктом я перечислила меры, которые помогут мне стать организованнее. А смеялась я потому, что этот документ оказался наверху кучи бумаг, которые слетели на пол с рабочего стола, полностью покрытого папками, книгами и всяческими бумагами. Черт! А ведь я не выполнила этот пункт. Не бывать мне великим лидером.

Эти лидерские компетенции не просто входят в оценки результатов деятельности для последующего обучения или развития. Сегодня их часто включают в аттестацию. Наряду с оценкой сотрудников с точки зрения достижения целей, им также выставляют оценки по ряду параметров. При отсутствии определенных умений в соответствующей графе ставят черную отметку. Это стимулирует сотрудников стремиться к достижению определенного уровня компетенции по всем пунктам. Кстати, многие компании ввели программы обучения для этих целей, отсюда и требование к успешному лидеру — владеть более чем 20 компетенциями. Кому-то может показаться, что такой длинный список качеств — исключение. Помимо старых оценок моих лидерских качеств я нашла и старый отчет о моей аттестации. (Теперь вы понимаете, откуда у меня столько хлама на столе.) Он состоит из нескольких страниц и включает в себя оценки действий лидера. Каждый из 34 пунктов подразделяется на восемь детализированных категорий:

Неослабное внимание к вопросам эффективности:

— использует каждую возможность для улучшения качества работы;

— руководствуется высокими стандартами;

— правильно расставляет приоритеты;

— ориентируется на клиентов.

Создание благоприятного рабочего климата:

— готов обсуждать новые идеи;

— подключает коллег;

— следит, чтобы менеджеры делали то же самое.

Поощрение открытых обсуждений:

— активно слушает;

— поощряет активное участие;