Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение
Шрифт:
Так как же все-таки выявлять будущих лидеров компании и развивать талант такого рода? Этот вопрос каждая компания должна решить для себя сама. Все лидеры обладают волей к победе, хотя назвать это можно по-разному: «драйв», «страсть», «особый азарт», «воля к победе», «амбиции» или «устремление к высшей цели». Все лидеры упорно добиваются поставленных целей, хотя одними движут альтруистические побуждения, другими — присущий им нарциссизм. Их легко распознать на работе. Вы рассуждаете: если этот человек умеет делать свое дело, вызывается руководить командой и его все знают, то он из тех, кто берет на себя ответственность? Да, так оно и есть. И если у вас таких мало, дайте сотрудникам возможность принять участие в программе подготовки лидеров, но помните, что процесс отбора должен быть разработан до мельчайших деталей. И пусть его пройдут только те, кто по-настоящему обладает амбициями.
С вас $2500. Всегда к вашим услугам.
8. За
Как думать без консультантов
Фредерик Тейлор, отец научного менеджмента, был одним из первых — самых первых — консультантов по менеджменту и, наверное, первым настоящим гуру менеджмента. Его книга «Принципы научного менеджмента», опубликованная в 1911 г., оставалась бестселлером несколько десятилетий, а его идеи оказали влияние на управление многими крупными корпорациями Америки. В свое время он был настоящей звездой, много выступал с лекциями, консультировал известные компании и давал советы правительству Возможно, величайшее его наследие состоит в том, что он помог составить учебную программу для Гарвардской школы бизнеса, где, кстати, и сам преподавал. Идеи «тейлоризма», ассоциирующегося с контролем и измерением и нахождением единственного оптимизированного способа выполнить задачу, пережили Тейлора на столетие. Мэтью Стюарт в книге «Мифы о менеджменте» писал о Тейлоре: «Вместо верифицируемых данных и воспроизводимых методологий он только рассказывает байки, разукрашенные для правдоподобия точными цифрами и загадочными формулами сомнительного происхождения». Безусловно, Тейлор был мастер пускать пыль в глаза — делал на коленке вычисления, не имевшие никакого отношения к реальности, переоценивал выгоды, выставлял неоправданно огромные счета клиентам и заявлял об успешности своих методов, подтасовывая данные. Одним словом, давал хороший пример для подражания современным консультантам.
Тейлор — удачный кейс для изучения, поскольку у нас было 100 лет на проверку его идей. Если в индустриальную эпоху все были без ума от научного менеджмента, то сегодня термин «тейлоризм» звучит почти как ругательство. Как это бывает у большинства великих мыслителей, какие-то идеи Тейлора были очень полезны, а какие-то — вредны. Вот кое-что из его полезных идей:
анализировать производственный процесс, чтобы определить наиболее эффективный способ выполнения заданий;
обучать работников, а не предоставлять их самим себе;
подбирать задания работникам исходя из их способностей, а не как попало;
предоставлять работникам достаточно перерывов для отдыха, чтобы избежать их умственного и физического переутомления;
использовать премиальные системы оплаты труда, чтобы стимулировать рабочих производить больше.
Хотя многие из идей Тейлора продолжают применяться на практике, его имя навсегда останется связанным с механической, отупляющей, скотской работой на конвейере. Тейлор считал, что умственный труд следует отделить от физического и неквалифицированного и что очень немногие рабочие способны думать. Он полагал, что менеджеры, т. е. «мыслители», должны планировать производственный процесс и устанавливать нормы, а работники должны подчиняться менеджерам и следовать жестким нормам. Этот подход имел своим результатом дегуманизацию рабочего места и даже привел к забастовке на Уотертаунском арсенале [21] . В своих экспериментах с секундомером Тейлор никогда не учитывал, что люди не похожи друг на друга. Самая известная история, связанная с его именем, рассказывает о том, как он определил наиболее эффективный способ погрузки чугуна в чушках: выбрал самого крупного и сильного рабочего, дал ему лопату и попросил кидать чугун так быстро, как тот только сможет. На основании наблюдений за этим рабочим Тейлор рассчитал, сколько чугуна должны перебрасывать за смену рабочие, не учитывая при этом ни различий в росте, силе или типе телосложения, ни того, что максимальную скорость невозможно поддерживать продолжительное время.
21
Имеется в виду произошедшая в 1911 г. забастовка на арсенале, расположенном в Уотертауне, Массачусетс.
Сегодня тейлоризм в целом отвергают, но сама идея того, что бизнес можно контролировать, измерять и оптимизировать свой путь к успеху, жива в современных методах менеджмента. Мы по-прежнему пользуемся мантрами тейлоровского движения за эффективность: «Работать умнее, а не больше», «Добиваться большего с меньшими затратами». Мы по-прежнему верим, что измерения — ключ к управлению. Мы по-прежнему зовем это «научным менеджментом». Но в одном Тейлор, а вслед за ним и многие консультанты по менеджменту, не прав: менеджмент — не наука.
Научные объекты ведут себя в соответствии с законами природы, ибо у них нет воли. Клетки
Поскольку менеджмент по существу не является наукой, он не дает «ответов» и, особенно, «бизнес-решений». Тем не менее теория менеджмента состоит из множества методологий и готовых решений, обеспечивающих пошаговые инструкции по тому, как стать успешным. В мышление бизнесменов въелось, что следование наработанным методам гарантирует успех. Очень немногие ставят под вопрос эту аксиому. Когда данные показывают, что большинство усилий по реинжинирингу процессов не приносят обещанных результатов, большинство слияний и поглощений оказываются неудачными, а компании с системами материального поощрения топ-менеджерам уступают тем компаниям, где такой системы нет, — руководство, вместо того чтобы усомниться в истинности теории, старается понять, на каком этапе оно ошиблось, дабы попробовать еще раз. Эти методы и решения — модные диеты и чудо-продукты мира бизнеса. Пока руководители компаний не прекратят поиски волшебных решений и «надежных» пошаговых инструкций, компании никогда не выработают здоровый подход к менеджменту. Бизнес не отличается от жизни; он и есть жизнь. Здоровый бизнес требует того же, что здоровый образ жизни. Модные диеты и подробные инструкции не помогают ни в том, ни в другом случае.
Я давно поняла, что намного легче работать заодно с человеческой природой, чем наперекор ей. И, что еще важнее, у вас гораздо больше шансов на успех, если вы работаете в согласии с людьми, а не идете против них. В основе тейлоризма лежала необходимость заставить людей вести себя как машины, поступать наперекор человеческой природе. Менеджеры часто жалуются, что их программа провалилась потому, что работники были недостаточно дисциплинированы, чтобы выполнять их указания. Представители вида, который придумал космические ракеты, Интернет, комиксы и видеоклипы, не приспособлены к тому, чтобы следовать слишком строгим правилам, забыть про эмоции и поступаться своим достоинством в угоду корпоративной политике. Вместо того чтобы применять эти методы к персоналу, пытаясь нивелировать человеческую нестандартность, руководителям нужно использовать их как инструменты, позволяющие использовать преимущества этой самой нестандартности. Вместо того чтобы пытаться изгнать человечность с рабочего места, нам нужно стремиться развивать ее по максимуму. Разница — в осознавании того, что решения, методы и теории — не истина, но чье-то представление о том, как работает этот мир. Мы можем учиться у других людей, чтобы расширить свои горизонты, но необходимо понимать, что велика вероятность того, что какие-то из их идей ошибочны.
Но в этом и вся загвоздка, не так ли? Как отличить хорошие идеи от плохих? Все начинается с того, что вы думаете. Или даже так: все начинается с того, что вы начинаете думать. Хоть я тут и вешаю всех собак на консультантов, вина в наших корпоративных болезнях лежит и на компаниях. Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, — в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения. Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается. Если надо выбирать между компьютерной программой, инструкцией или электронной таблицей, которые выдают готовый ответ, и человеческим мнением, многие компании выберут безмозглый вариант.
Изменить наше мышление — одновременно и самая трудная, и самая легкая задача. Я собрала вместе несколько упражнений, которые помогут вам думать не прибегая к услугам консультанта. Смысл этих упражнений в том, чтобы помочь вам думать о вашем бизнесе в ином контексте, вне рамок модных методологий менеджмента и в парадигме формирования здорового образа жизни и здорового стиля ведения бизнеса. Только не забывайте, что это не решения, а только способы помочь вам понять, где мифы, а где реальность.