Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Фелан Карен

► Как относиться к работе с консультантами

Ничего из сказанного выше не означает, что вам не стоит нанимать консультантов по менеджменту. В наш век бережливого бизнеса и аутсорсинга почти невозможно без них обойтись. Использование услуг консультантов обеспечивает много преимуществ, особенно в нестандартных проектах. За все время моей работы в корпорациях я столько же раз жалела, что мы не наняли внешних специалистов, сколько раз желала, чтобы консультанты по менеджменту исчезли с глаз долой. При этом, как и в случае с персональным тренером или диетологом, люди склонны следовать советам, за которые заплатили. Иногда компании нужен всего лишь свежий взгляд на проблему, и человек «со стороны» обеспечивает такой взгляд.

Как консультант по менеджменту, я порой оказывалась в «безвыигрышных» ситуациях.

Обычно такое происходит, когда у клиентов есть скрытые планы либо когда клиенты уклоняются от ответственности. Худшее, что может сделать клиент, — нанять кого-то, кто будет думать за него самого. Мы можем дать анализ, рекомендации, привнести опыт, полученный в других областях, и новый взгляд на ситуацию, но за успехи и неудачи компании должно отвечать ее руководство, а не советники. Другая из ненавидимых мною безвыигрышных ситуаций — когда клиенты не доверяют советам своих собственных сотрудников. Стоит мне войти в дверь, как все начинают возмущаться: как же, своих не слушают, чужака позвали! Еще хуже, когда топ-менеджерам не нравится то, что им говорит их команда, и они нанимают консультанта, чтобы тот поддержал их точку зрения. Помните, если вы хорошо платите, вы всегда сможете найти кого-то, кто с радостью скажет то, что вы хотите услышать. За хорошие деньги почему бы и не подтвердить.

В таблице 3 я обобщила свои советы по найму консультанта — вы узнаете, когда от него будет польза для вашей организации, а когда — нет.

Успешный консалтинговый проект — это результат успешного сотрудничества. И это должно быть именно сотрудничество. Для танго нужные двое. Большинство из нас, консультантов, искренне хотят помочь нашим клиентам. В этой профессии есть свой процент прохиндеев, и меня не волнует, насколько они умны — конструктивное сотрудничество с прохиндеем невозможно.

Таблица 3. Поводы для найма консультанта

Однако многие действующие из лучших побуждений консультанты верят во всю ту белиберду, что сами придумали, и это тоже проблема. Я и сама верила в модели и методы, особенно в патентованные. Когда эти методы не работают, такие консультанты рекомендуют повторить все заново, только больше стараться, потому что вы, должно быть, пропустили какой-то этап или схалтурили. Вам нужен консультант, который будет слушать, изучать, анализировать и докапываться до истины, прежде чем давать рекомендации и предлагать решения.

В таблице 4 — мои советы относительно того, кого нужно искать, а кого — остерегаться;

Таблица 4. Советы по найму консультанта

Заключение

Я несколько раз пыталась составить список всего, чему научилась в бытность консультантом, чтобы получилось аккуратное резюме этой книги. Не один человек просил меня об этом. (Если вам в самом деле нужен список, можно выписать в столбик подзаголовки в главах.) Но вот как-то не получается у меня. На самом-то деле это легко, всего-то и нужно сделать «копипаст». Честно говоря, меня немного напугали первые читатели моей рукописи. Один из вопросов, которые они мне задавали, был о том, можно ли теперь считать меня экспертом. Хотя я считаю себя очень умной и компетентной (или это «эффект выше среднего»?), слово «эксперт» меня пугает. Я даже не могу сказать, в чем я эксперт (в здравом смысле?). Я не хочу составлять список уроков, которые вам надо усвоить, или перечислять по пунктам, что вам следует сделать, поскольку не уверена, что так уж сильно хочу, чтобы вы усваивали мои уроки, и определенно не думаю, что вам стоит принимать мои рекомендации на веру. Я писала в начале, что не хочу вносить свой вклад в догму. Я хочу, чтобы вы вынесли из этой книги единственный урок: нужно подумать о последствиях метода, или передовой практики, или бизнес-решения перед тем, как вы их внедрите. Только то, что другие компании это делают, еще не значит, что это правильно. Вот о чем эта книга. Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что делаете. Я знаю, что начинать с

чистого листа страшно. Мне самой страшно начинать с чистого листа. Но если рядом хорошая команда, а так, скорее всего, и есть, вы справитесь. Люди создают проблемы, и люди могут их решать. Это так очевидно.

Примечания

Глава 1

Описание индустрии стратегического консалтинга взято из книги Вальтера Кихеля The Lords of Strategy («Повелители стратегии») и рецензии на нее Гэрри Эммонса.

Boston Consulting Group задолго до Портера разработала две знаменитых количественных модели — матричную модель «рост — доля рынка» и кривую эффективности, являвшиеся инструментами управления денежными средствами. Книга Портера добавила в эту картину мира конкурентоспособность и предложила ряд общих стратегий.

Информация о Джеке Уэлче взята из многочисленных интернет-источников, включая корпоративный сайт GE и Encyclopedia, com, а также его профиля в BusinessWeek и Economist Цифра в 100 000 уволенных человек много раз упоминалась в печати; я могу процитировать статью в Economist за 2009 г., посвященную онлайн-программе по получению степени MBA в Институте менеджмента Джека Уэлча [23] : «Мистер Уэлч заслужил прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая убивает людей, но оставляет здания целыми. На конец 1980 г., как раз перед тем как он стал во главе компании, в GE было 411 000 рабочих, а на конец 1985-го — 299 000. Он ввел практику ежегодного увольнения 10 % менеджеров GE, показавших самые плохие результаты работы».

23

Имеется в виду основанная Джеком Уэлчем в 2009 г. бизнес-школа, где обучение проходит в онлайн-формате.

Опубликованная в 2005 г. «Стратегия голубого океана» — популярная книга по стратегии, авторы которой утверждают, что нужно не сражаться на существующих рынках, а создавать новые рыночные пространства. «Красные океаны» — метафора для кровавых конкурентных схваток, «синие океаны» — открытые пространства возможности, которые предстоит исследовать. Эта методология тоже придерживается принципа «создайте масштабное, вдохновляющее видение и потом выстраивайте вокруг него план».

В 1997 г. Клейтон Кристенсен опубликовал эпохальную «Дилемму инноватора», подарив бизнес-лексикону термин «подрывная инновация». Главная идея этой книги состоит в том, что в погоне за большей долей рынка и более высокоприбыльными товарами компании склонны добавлять новые характеристики существующим продуктам и игнорировать инновации, которые «подорвали» бы существующие продукты. Причина в том, что новые технологии, как правило, непроверенные или ненадежные и обычно выходят на рынок по низкой цене, с низкой нормой прибыли и не занимают на рынке никакой доли.

Глава 2

Теория ограничений Элияху Голдратта изложена в книге «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Информация о происхождении шести сигм взята из многочисленных интернет-публикаций, включая статьи «История шести сигм» и «Эволюция шести сигм», а также из книги «Путь шести сигм». Хотя никто не оспаривает, что это движение зародилось в компании Motorola, мне встречались имена разных инженеров, которым приписывается честь прародителя идеи о шести сигмах, так что я предпочла обойтись без имен вообще.

Я не знаю источника диаграммы «рыбий скелет», анализирующей, почему машина не заводится. Я начала использовать ее, когда работала в Gemini Consulting; видимо, кто-то там ее и придумал. Иные версии «рыбьего скелета» используются для других отраслей и других ситуаций. Я хотела показать, что даже проблемы с автомобилем в конечном счете являются человеческими проблемами.

Глава 3

Статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона о сбалансированной системе показателей в Harvard Business Review называлась «Сбалансированная система показателей: измерения, которые стимулируют эффективность». Каплан и Нортон написали еще несколько книг и статей по этой теме. Их первую статью регулярно перепечатывают как классику HBR.