Психология менеджмента
Шрифт:
Поэтому выделяются несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычныеи специальные,целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (в которых могут даваться сведения по профессиям и квалификации).
Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно направлена и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств.
С точки зрения специалистов, объявления должны формировать имидж организации, не содержать дискриминационных моментов, быть броскими, интересными, краткими, определенными, правдивыми,
Из этого следует, что в практике формирования подобных объявлений не должно быть признаков, противоречащих законодательству и здравому смыслу, например большого числа ограничений, встречающихся непосредственно в прямом тексте объявлений (до 30 лет, только мужчина и пр.), или перечисления такого количества достоинств кандидата, которые впоследствии не будут востребованы самой должностью.
В европейской и американской практике размещения объявлений о приеме на работу, как правило, отражаются следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристика должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); система оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. В российской практике дефицит ресурсов приводит к размещению объявлений, где указано название организации и вакантная позиция. Иногда добавляется минимум требований, иногда — максимум ограничений.
Когда руководитель организации понимает значение имиджа организации для создания привлекательного образа компании или вакансии, прибегают к особому виду рекламы — паблисити.
Как правило, это бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая подготовлена руководством или службой персонала.
Необходимо тщательно анализировать количество и состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать требования.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки. Так, преимуществами найма персонала «со стороны» считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой принесут; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. Практика отбора последних лет показывает, что нельзя принимать на работу кандидата, как бы привлекателен он ни казался, если его квалификация не востребована. К недостаткам такой формы найма можно отнести: возможные большие затраты и конфликты при перераспределении должностных обязанностей или неудовлетворении ожиданий имеющихся сотрудников; некоторая степень риска из-за неизвестности нового человека; плохое знание им организации и потребность в адаптации. Некоторые менеджеры по персоналу считают, что на ряд вакантных позиций в принципе нельзя принимать сотрудников компании, а лишь кандидатов «со стороны». Неоправданность такой позиции можно объяснить неопределенностью временных и финансовых затрат на закрытие той или иной вакансии, состоянием рынка труда по данной профессии (квалификации) в настоящее время. Преимущества привлечения своих работников состоят: в возможности планирования этого процесса и низких затратах; в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию, и известности их самих; в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.
Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность невостребованных претендентов.
В современных западных фирмах все большее признание получает вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение (Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, И. Хентце). Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется данный принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать в конкурсе заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на
другую.
Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструк-
ции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение. Благодаря временному привлечению сотрудников на дополнительную работу, их горизонтальному и вертикальному перераспределению в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива. Кроме того, широко используется практика заполнения вакансий через сотрудников организации (при поощрении последних в случае удачного заполнения какой-либо вакансии рекомендованным им кандидатом).
Практику привлечения персонала можно рассматривать как многоуровневый процесс (рис. 18.2).
Ошибочно рассматривать стратегию развития организации и стратегию привлечения персонала как два автономных или малосвязанных процесса. От согласованности данных стратегий зависят и выбор варианта привлечения персонала, и определение перечня требований к будущим сотрудникам, и все дальнейшие шаги по их привлечению.
Формирование требований к кандидату.Важным этапом в определении требований к кандидату является определение характеристики самой деятельности. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Она обычно составляется в результате наблюдения и обсуждения с работающими. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская):
цель работы;
ее роль в организации;
основные задачи работы;
право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т. д.;
членство в комитетах, связи с другими отделами и др.
Из характеристики работы вытекают квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить имеющуюся вакансию.
Схема отбора отдельного служащего может выглядеть так:
1) физические данные;
2) квалификация;
3) ум (интеллект);
4) особые склонности;
5) интересы;
6) характер;
7) мотивация;
8) обстоятельства.
При этом по каждому из перечисленных пунктов следует выяснить, что является:
существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;
желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;