Психология менеджмента
Шрифт:
Ориентация на науку сохраняется и теперь. Считается, что традиционные, ориентированные на науку подходы распределяются от методологии Чикагской школы бизнеса (ставка на количественные методы) до Гарвардской школы бизнеса (ставка на изучение деловых ситуаций — case studies ),хотя на практике школы бизнеса в разных странах определенным образом сочетают оба подхода.
За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Появилась идея обучающейся организации,когда объектом обучения
В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании, как «Моторола», IBM ,
General electric и др., имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА(часто — с использованием хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с сериями психологических и других тренингов, формирующих осознание участниками занятий сути корпоративных стратегий и нацеленных на выработку единой, согласованной точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании. К реализации такого рода программ гораздо чаще, чем в бизнес-школах, привлекаются менеджеры-практики, которые преподают без отрыва от работы.
Консалтинговые фирмы, занимающиеся обучением, также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы (например, австралийская фирма Team Training ).Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.
Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study ),тренинги, обучение действием.
Тренинг— часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).
Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. Тренинг дает хорошие шансы на оптимизацию поведения сотрудниковорганизаций в процессе взаимодействия в своей организации, с другими группами и организациями, на разрешение проблемы лояльности к организации, позволяет исследовать проблемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.
В интересах развития организаций в последнее время применяются различные тренинговые программы, которые можно объединить в следующие классы.
1. Программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения(тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления); с некоторыми оговорками к этому классу могут быть отнесены фокус-группы.
2. Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации(тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, маловероятного взаимодействия, разрешения конфликтов).
3. Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации(тренинг креативности в менеджменте, тренинг эффективной коммуникации, тренинг уверенности в себе, тренинг ведения переговоров, тренинг продаж, тренинг сенситивности, регулятивные тренинговые программы: мотивационный тренинг, тренинг воли, программы психосаморегуляции и т. д.).
По мнению С. И. Макшанова, тренинг, его специфика и методические средства создают возможности по удовлетворению практически всех организационных потребностей:
выработки организационной философии и стратегии их реализации;
найма, подбора, стабилизации, ротации персонала, кадрового мониторинга;
мотивации и стимулирования персонала;
профессиональной подготовки и личностного роста сотрудников организации;
создания структур внутреннего контроля;
реализации инновационных проектов, подбора и подготовки команд;
обеспечения оптимальных характеристик производимых организацией продуктов;
обоснованного анализа ситуации на рынке и организации продвижения продукта с учетом конкурентных обстоятельств;
переструктурирования и реорганизации, создания филиалов и дочерних организаций;
выработки критериев, необходимых для эффективного управления, свободных от субъективных предпочтений и искажений.
Тренинг, проводимый в интересах развития организаций, требует программированного системного подхода. Ситуации, когда руководство рассчитывает получить результаты от фрагментарного тренинга, достаточно распространены и во многом приносят результаты, разочаровывающие заказчиков. Реальные и устойчивые изменения возможны только при реализации совокупности тренинговых программ,учитывающих специфику организации и закономерности управления в больших системах.
Еще одна форма обучения персонала — стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школы бизнеса.
Литература
Шекшня С. В.Управление персоналом в современной организации М., 1997. Макшанов С. И.Психология тренинга. СПб., 1997.
Глава 21
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
21.1. Личностный поход к управлению человеком и его деятельностью
Эффективность управления в значительной мере определяется прогностично-стью осуществляемых воздействий, основанной на пониманий механизмов поведения объекта управления — человека или группы людей. Долгое время основой такого понимания был индивидуальный подход, предполагающий учет индивидуальных особенностей конкретных людей в организации их деятельности с целью ее оптимизации.
Но по каким показателям руководитель может судить об индивидуальных особенностях конкретного работника? Он может судить на основании их проявления в его деятельности, поведении, отношениях с другими людьми: анализируя и сравнивая: что и как сотрудник делает, что и кому говорит, из-за чего и как переживает, как поступает в разных ситуациях. Можно ли на основании всего этого быть уверенным в истинности, достоверности полученных знаний об основных (главных, ведущих, значимых) особенностях личности конкретного работника? Начнем с последнего. В достоверности — да, если руководитель лично наблюдал поведение работника в разных ситуациях, а не основывает свое мнение на рассказах очевидцев (заметим, что реально руководитель не может постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, он чаще пользуется информацией, полученной от своих помощников, т. е. из вторых и третьих рук); истинно — нет, ибо «чужая душа — потемки» и внешние проявления (слова, действия, поступки) не всегда отражают внутреннюю сущность человека, подлинную подоплеку его поступков. Кроме того, взрослые люди чаще всего стараются «не раскрываться» перед другими, их поведение и деятельность зачастую носят демонстративный характер, т. е. человек «поворачивается» к нам той стороной, которую хочет показать, на которую стремится обратить чье-то внимание (например, в зависимости от ситуации или своих целей работник может демонстрировать глубокую погруженность в работ у, безразличиек ней, обеспокоенность или беспечность, потребность в помощи или полную самостоятельность и т. п.). Демонстративностъ поведениянаиболее выражена по отношению к руководителю, мнение которого особенно важно для работника. В силу этого руководителю трудно получить объективную информацию об индивидуальных особенностях подчиненных, и его действия по отношению к ним могут быть ошибочными, оценки — неадекватными.