Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
E-xecutive: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией «Аксион»?
Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре 2004 года перейти на другой проект, причем перейти быстро, то весной того же года пришлось оперативно принимать решение: либо компанию закрывать, либо продавать. Начиная с мая мы вели с разными компаниями переговоры о продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня вариант закрытия компании. Принять последнее решение мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за успешный бренд, к созданию которого имею непосредственное отношение.
E-xecutive: Продажу BKG называют чуть ли не первой удачной сделкой на рынке российского консалтинга. Это действительно так? Если да, то благодаря чему?
М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса – хотя бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.
Я рассматривал предложения о покупке со стороны четырех компаний. Во-первых, я далеко не всем предлагал купить BKG, так как для меня очень важны персоны, которые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе главную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят люди, которые мне не близки по тем или иным причинам. А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела, этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персональную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в дальнейшем было комфортно в ней работать.
Во-вторых, я выбирал похожий бизнес, близкий профильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки имеют существенные различия, мне было очень важно, чтобы компания, с которой я заключу сделку, была с точки зрения выпускаемого продукта «чистой».
В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG занималась в основном средними и растущими компаниями – средними с точки зрения российского рынка, такими как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала около 300–700 человек. Это довольно масштабные, быстро растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными», вроде нефтяных. Кроме «Роснефти», среди наших клиентов практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, неплохой опыт с РАО «ЕЭС России», но я не могу назвать эту компанию нашим основным клиентом. А у «Аксиона» основная деятельность как раз основывалась на работе с «крупняком». И потому наши компании в этом смысле очень хорошо друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хорошее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-то пересекаются, а во многих случаях дополняют друг друга. У BKG очень серьезно представлены услуги в области развития эффективности бизнеса: Balanced Scorecard, [22] KPI [23] и так далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей степени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика. Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании, которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кстати, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-услуги) либо договариваться об интеграции с какой-то иной компанией, чтобы получился большой IT-блок. Мы выбрали последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена будущим развитием в области IT-услуг.
22
Карта сбалансированных показателей.
23
Key Performance Indicators (англ.) – ключевые показатели эффективности.
Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифицированная продажа услуг, то есть первое лицо компании продает нескольким руководителям крупных компаний на рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально другая методика продаж – direct-sales. Вообще, мы выделялись на рынке в хорошем смысле: первыми построили систему прямых продаж, за нами последовали потом несколько компаний. Теперь в «Аксионе» существует и та и другая система продаж, в результате чего компания стала более устойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в компании останутся не только его связи, но и система продаж, созданная в BKG.
Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.
E-xecutive: Но «Аксиону» предстоит пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.
М.Ф.: У них есть повод. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт: лишь 20 % компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам. Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80 % успешных сделок.
Почему оказался неуспешным опыт слияния компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, безусловно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы тоже умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло фактически, мы в первую очередь создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.
E-xecutive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Каков мотив перехода на сей раз?
М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще и тем, что приходится очень часто решать довольно однотипные задачи для разных клиентов. При этом нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. Поглощение других компаний означает инвестиции в эти компании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционеры не были готовы к этому.
Немаловажную роль сыграли и размышления над собственной миссией как человека, как предпринимателя. Я искренне убежден в том, что заниматься такой деятельностью, как консалтинг, сродни, наверное, работе в медицине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить, что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно убежденным в том, что все продукты, которые ты предлагаешь, действительно востребованы и приносят пользу. К сожалению, далеко не всегда бывает так. Только в 50 процентах случаев клиенты признают полезность твоего дела. Заниматься работой, которую зачастую клиент считает бесполезной, на которую он смотрит как на вынужденную трату денег, – обидно и не хочется. Мне не хочется делать то, что иногда воспринимается людьми как бесполезное. Если бы я был консультантом и выполнял проекты самостоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на неправильность методологии, но поскольку это делают другие люди, то вряд ли правильно это контролировать. Всегда есть элемент субъективности со стороны конкретных людей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда. Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно клиенту – это называется «вторжение». Для меня это было очень серьезным разногласием с пониманием собственной миссии как профессионала.
На российском рынке консалтинг воспринимается как нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди, которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для меня это недопустимо. Я хочу быть полезным – это личная миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек я хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, которым я занимаюсь.
E-xecutive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок, ваша политика была весьма агрессивна, порой на грани фола (если вспомнить историю с первоначальным названием компании – Business Consulting Group, которое пересекалось с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действовали? Оправдала бы себя теперь такая методика?
М.Ф.: Я бы по-прежнему настаивал на агрессивном подходе, но политику бренда построил бы несколько иначе. Шаг, связанный с первоначальным названием компании Business Consulting Group (позже мы переименовали ее в BKG), был оправданным, но, хотя и добавил известности компании, как ни странно, не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в основном с российскими компаниями. И примерно через два года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились средние и крупные российские компании, стало понятно, что такой фокус с названием вредит имиджу. Так что сегодня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы повторять, потому что он действительно был на грани фола, в области консалтинга он довольно опасный и совершенно неприемлем в сообществе.