Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
http://www.e-xecutive.ru/success/article_2855/
Интервью с Анастасией Зотеевой, первым вице – президентом Финансовой корпорации «УралСиб»
Биографическая справка:
Анастасия Зотеева родилась в 1970 г. В 1992 г. окончила факультет вычислительной математики и кибернетики Московского государственного университета им. Ломоносова. Прошла обучение в Институте экономики стран Восточной Европы (Стокгольм). С 1993 г. – старший специалист отдела пластиковых карт «Диалог-банка». С 1996 г. занимала руководящие должности в Brunswick UBS Warburg, банке «Зенит», инвестбанке «Ренессанс Капитал». С 2000 г. работала в управляющей компании «НИКойл» в должности начальника управления по работе с клиентами. С 2001 г. – главный исполнительный директор Финансовой корпорации «НИКойл» (сегодня – «УралСиб»), генеральный директор управляющей компании «НИКойл». С 2005 г. отвечает за руководство всем розничным бизнесом ФК «УралСиб» (банки, страховая группа, инвестиционный бизнес), а также за формирование на их основе Финансового супермаркета. Хобби: путешествия, коллекционирование оригинальных фигурок и изображений кошек.
E-xecutive: Первый вопрос – как вы пришли в финансовую отрасль?
Анастасия Зотеева: Я думаю, что у большинства людей, которые добиваются успеха, – за исключением, может быть, Мэрилин Монро, которая всю жизнь мечтала быть актрисой, – все получается случайно. И у меня тоже все получилось случайно. Я окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ и уехала в Швецию, в Институт экономики стран Восточной Европы, где познакомилась с известным шведским экономистом, советником премьера по экономическим вопросам Андерсом Ослундом. В то время строилась новая, рыночная система экономического обеспечения России, и Борис Федоров, который тогда был министром финансов, организовал группу советников, иностранных экспертов. Благодаря знакомству с Андерсом, который входил в эту группу, я также приняла участие в этой работе как специалист, занимающийся сугубо математической статистикой, прикладной экономикой и т. д. Руководил группой американец, жена которого возглавляла отдел пластиковых карт в «Диалог-банке». Она набирала команду, и меня порекомендовали как исключительно перспективную молодую барышню, которая может помочь в деле становления этого бизнеса в России. Так я и оказалась в финансовой среде.
E-xecutive: Трудно ли было учиться, обживаться в новой для вас роли?
А.З.: Учиться было трудно в университете: там были физика, математика, статистика и так далее. А бизнес – это скорее игра, и есть определенные правила, которые быстро заучиваются. А потом все решают твое творчество, креативность, твой интерес. Никакого специального образования, скажем, по карточному бизнесу, у меня не было и нет до сих пор. Хотя сейчас я вернулась к этой же теме на новом уровне и руковожу в том числе и карточным бизнесом в Финансовой корпорации «УралСиб».
E-xecutive: Каковы для вас «основные правила» бизнеса, о которых вы упомянули? Какими они были ко времени вашего прихода в «Диалог-банк»?
А.З.: Прежде всего были некие параметры, заданные не нами: например, требования Visa и MasterCard. Остальное надо было создавать самим. И правила для нас оказались такими: что ты придумал, то ты и будешь продавать. Особого выбора не было: мы не обладали ни инфраструктурой, ни отлаженной технологией, ни даже адекватным продуктом. Но зато было желание зарабатывать деньги и развиваться. Мой тогдашний руководитель была очень творческим человеком, обладающим заводным, взрывным характером. Так что мы работали по ночам, постоянно устраивали мозговые штурмы. Для одного из продуктов, которые я придумала, я сама рисовала в Exсel платежки, сама писала компьютерную программу, с помощью которой велось управление продуктом: «Перевод средств с карточного счета на другой счет». И так получается, что эти «правила игры» сопровождают меня всю жизнь: даже в ФК «УралСиб» – крупной, состоявшейся структуре федерального масштаба – постоянно приходится придумывать что-то новое, чтобы затем это новое продавать.
E-xecutive: А если сравнить два типа лидеров: строителей, которым интересно «поднимать» бизнес с нуля, и системных менеджеров, которые заботятся о повторяемости достижений, «простраивают» бизнес, – с кем вы себя ассоциируете?
А.З.: Я не вижу большого противоречия: один строит, другой развивает, но творческая суть одна. Правда, «менеджеров-строителей» меньше, и ценятся они выше. Когда ты вступаешь в любой бизнес, который еще не сформировался окончательно, надо принимать нестандартные решения. Приходится работать «на темной полянке» или даже прорубать свою просеку. После тебя приходят люди, занимающиеся регулярным менеджментом, принципы которого вырабатывались десятилетиями и даже столетиями. Во множестве учебников изложен порядок такой работы: есть поставленная задача, под нее пишется оперативный план, для него существует план контроля и так далее. Оперативный, линейный менеджмент более зарегламентирован, чем проектный. Все-таки, думаю, я скорее «строитель».
E-xecutive: Не с этим ли связано то, что до «УралСиба» вы меняли место работы в среднем раз в два года? Проект окончен – и вы беретесь за новый?
А.З.: Не только в этом дело: была и пара ошибок, от которых никто не застрахован, в некоторых местах я просто не приживалась. Основной причиной, конечно, были именно новые проекты: сначала – в «Диалог-банке», затем – в Brunswick UBS. Это была исключительная компания, идеально подходившая мне корпоративная культура, но место, которое я занимала, было совершенно «не моим». Здесь я тоже участвовала в создании системы, но системы бэк-офиса. Я выполнила свою задачу, но дальше стало неинтересно. Хотелось другого – бизнеса, клиентов, денег. Это было сумасшедшее время, 1996 год, когда казалось, что вокруг тебя летают огромные, многомиллионные сделки, и в эту пору невозможно думать о тонкостях или просчитывать, как сокращать издержки. Время горящих глаз.
E-xecutive: Какова же она, среда, которая вам нравится?
А.З.: Мне нравится строить. Нравится приходить в бизнес, который требует рывка, развития. И после этого переходить на новое место, может быть, даже не до конца завершив стройку. Например, в «УралСибе» я приступала к проекту, он сдвигался с мертвой точки, появлялся какой-то задел – и я переходила на следующий участок. Наверное, я очень жадная до людей, отношений, информации, до чего-то нового. Мне необходимо чувство полета.
E-xecutive: Но кажется, что сейчас в бизнесе оптимизм первооткрывателей постепенно уступает опыту и осторожности в духе старых капитанов?
А.З.: Да, это правда. Если ты хочешь двигаться и развиваться, приходится встраиваться в окружающие тебя правила и условия. И надо очень серьезно работать над собой: иногда хочется прыгнуть выше головы, а следует хватать себя за ноги и останавливать. Приходится отстраняться от ситуации, оценивать ее, как положено независимому эксперту. Но я органично это воспринимаю: я тоже расту и взрослею, мне не 23 года, как было, когда я пришла в «Диалог», и не 26, как было в Brunswick’e. Так что появились взвешенность, осторожность и мудрость, если хотите.
E-xecutive: Вернемся к самому началу вашей карьеры: вы получили полномочия и подчиненных, стали менеджером. Как вы прошли этот Рубикон?
А.З.: Это случилось практически сразу после моего прихода в «Диалог-банк», в 1993 году. Прошло три месяца испытательного срока, и мне, в силу навыков и характера, отдали клиентское направление и продажи. У меня появилась группа из трех человек. А задание было сложным: продавать продукт – кредитные карточки, которые можно было использовать только внутри страны. Появилась первая стратегия продаж, первый опыт. Но эмоционально я не оценивала этот этап как «переход в менеджеры» – я просто неслась вперед по бурной реке. Это было очень радостное время: мы были очень молоды, эмоциональны, амбициозны, и препятствия, которые сейчас могли бы испугать, тогда проходили насквозь. Мы не успевали понять, что это может быть страшно.
Была такая история: одним из наших клиентов была крупнейшая компания (не будем называть имен), в которой, разумеется, отлично знали, что такое международные карточки. И я приехала к ним, вся из себя звездная и молодая, и стала рассказывать, как им будет хорошо, когда они начнут пользоваться нашей карточкой. Передо мной – аудитория менеджеров, уже в то время опытных и профессиональных, настроенных крайне скептически. Но, видимо, мой задор пробил эту стену, и все удалось. Еще одна составляющая комфортной для меня среды сегодня – это ребята и девчонки, в которых я узнаю себя тогдашнюю. Мне очень нравится видеть, как они взрослеют, учатся, становятся профессионалами. И при этом у них не перестают гореть глаза – им нравится то, что они делают, и они не боятся сложностей. Это огромное удовольствие для любого менеджера, когда твоя команда растет вместе с тобой.