Путь менеджера от новичка до гуру

Сообщество менеджеров e-xecutive

E-xecutive: Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?

Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не

только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.

E-xecutive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?

Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.

Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.

E-xecutive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?

Д.К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.

Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.

Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.

E-xecutive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?

Д.К.: Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если под стратегией понимать неизменный способ, которым организация пользовалась на протяжении многих лет, – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, с помощью которого мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью описанного мной процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.

Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и следовать ей на протяжении 10 лет, становится все более несостоятельной. Однако это не значит, что нужно вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.

E-xecutive: Как избежать деструктивных изменений? Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?

Д.К.: Конечно. Особенно если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.

E-xecutive: Как бы вы определили, что такое эффективный руководитель?

Д.К.: Эффективному менеджеру необходимо сочетать конкретное знание о той области, которой он руководит, с общими знаниями об управлении. Так, например, руководя сталелитейной компанией, необходимо иметь представление об отрасли и основных подразделениях предприятия. В то же время необходимо знать, как писать годовые и квартальные планы, разбираться в финансах, контролировать выполнение поставленных задач.

Эффективный лидер должен уметь донести до людей поставленную задачу, воодушевить их на ее выполнение, заставить поверить в то, что происходящее в их интересах. Как сочетаются эти две стороны руководства, зависит от конкретного человека. Есть руководители, которых можно назвать неплохими лидерами и выдающимися менеджерами, есть, наоборот, неплохие менеджеры и великие лидеры. Но в конечном счете успех руководителя зависит от сочетания этих двух качеств: менеджмента и лидерства.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Любовь Алисина, консультант компании «Аудит-сервис»:

Прочитав несколько книг Коттера об изменениях и лидерстве, могу сказать, что изменение и улучшение для него – не одно и то же. Он начинал как специалист по изменениям (Change Management), а затем занялся проблемой лидерства и его ролью в современном бизнесе. В последних своих книгах он связал эти темы в единое целое. Его теория полезна в случаях необходимости принципиальных и глубоких перемен в бизнесе. Успех же будет способствовать тому, кто, по мнению Коттера, сможет стать лидером. Дело не только в том, чтобы просто заявить о переменах. Заявления явно недостаточно, нужно, чтобы перемены состоялись и удались. Именно так: состоялись и удались!

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Главы из книги Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/newfolder4011/

Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/

«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/

«Психоанализ для лидера» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_2186/