Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.
7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.
8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».
E-xecutive: Можно
Д.К.: Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.
Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.
E-xecutive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?
Д.К.: Видите ли, это не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – максимально эффективно служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Но нередко бизнес, который прибылен в экономическом смысле, какой-то период времени остается совершенно неизменным. Такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.
E-xecutive: Как бы вы определили, что такое change management?
Д.К.: На самом деле я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам, – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из-под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.
E-xecutive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а с другой стороны – увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?
Д.К.: Я бы не использовал слово «противоречие». В этом случае мы предполагали бы неразрешимость конфликта. Лучше сказать «напряженность». Вполне можно назвать примеры компаний, которые и обладают прекрасным менеджментом, и отличаются высоким уровнем лидерства. Однако поскольку лидерство и менеджмент различаются, между ними может возникнуть некоторая напряженность. Трудно одновременно достигать максимальной эффективности в текущих делах и пытаться все изменить. Вы, конечно, можете преуспеть и в том и в другом, однако это не так просто. Я бы привел такой пример: есть люди, умеющие жонглировать, и есть те, кто умеет хорошо бегать. Однако и для тех и для других было бы совсем не просто жонглировать на бегу. Это не невозможно, тем не менее это гораздо сложнее, чем делать что-то одно: либо жонглировать, либо бежать.
Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так: менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное – не контроль, а «прыжок в будущее». Менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми, в то время как для лидерства важнее неформальные связи. Лидер не нуждается в формальной иерархии. Мы сталкиваемся с этим постоянно: в группе людей может не быть формального начальника, но тем не менее определенный человек является лидером. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который в конечном счете всегда сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом. Мы знаем много выдающихся лидеров, которые вовсе не занимались бюджетированием. Однако это не значит, что один и тот же человек не может быть одновременно менеджером и лидером. Можно одновременно занимать какое-то место в формальной иерархии и поддерживать неформальные отношения с людьми. Можно и контролировать, и вдохновлять людей. Не обязательно быть лидером и менеджером в один и тот же момент – можно чередовать эти две функции. Это сложно, но управлять организацией вообще нелегко.
E-xecutive: Почему тема лидерства приобрела такую важность в последние годы?
Д.К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (исследование и развитие) в компаниях.
Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но теперь, когда российский алюминий стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).
E-xecutive: Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?
Д.К.: Моя исследовательская работа, естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И в ходе этих исследований я пришел к выводу, что организации, которые относительно легко идут на изменения, более успешны, чем те, которые изменениям противятся.