Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
Спецификой IT-отрасли является также глобализация. Нельзя строить дома или присматривать за ребенком по Интернету из другой страны, но оказывать многие IT-услуги – можно. Классические примеры работы на иностранных заказчиков на аутсорсинге – Индия и Ирландия. Однако глобальный рынок талантов в этой области сегодня остается диким, и это создает компаниям массу проблем. IBM – пример успешного управления IT-талантами. Эта компания разработала сложную систему оценки и прогнозирования спроса на IT-услуги со стороны своих потребителей, в соответствии с которой она загодя готовит и подбирает по своей глобальной базе данных таланты на позиции, которые нужно будет занять завтра.
E-xecutive: Не кажется ли вам, что во многих глобальных компаниях, несмотря на быстро меняющийся рынок, слишком длинный цикл найма? Даже у некоторых лидеров рынка высоких технологий он превышает сто дней. Не может ли компания из-за этого проиграть
Х. Х.-Дж.: В областях, где трудно найти нужных специалистов и важно успеть нанять первоклассного профессионала, пока его не переманил кто-то другой, сокращение цикла найма может помочь в войне за таланты. Это особенно актуально для двух-трех типов действительно ценных специалистов – возможно, для них нужно разработать специальную процедуру найма, не пренебрегая, впрочем, качеством подбора и отбора кандидатов. В других отраслях, где потребность в профессионалах той или иной специализации можно прогнозировать, возможно использование другой стратегии. Например, если пенсионный фонд планирует в течение последующих трех лет нанять двух консультантов, полезно будет изучить рынок, найти интересных кандидатов на эту позицию и поддерживать с ними контакты, пока вакансия не освободится.
E-xecutive: В вашей книге «Война за таланты» можно увидеть много ссылок на компанию Enron. Некоторые считают, что именно концепция войны за таланты способствовала созданию «культа звезд» и презрения к акционерам и клиентам. Как вам кажется, насколько справедливы эти упреки?
Х. Х.-Дж.: Причиной краха Enron стала отнюдь не концепция войны за таланты – многие компании управляют талантами в соответствии с ней и преуспевают. На мой взгляд, Enron погубила чрезмерная концентрация на деньгах. Корпоративная культура этой компании, ее ценности базировались почти исключительно на финансовом успехе. К тому же в Enron была прекрасная система поиска и привлечения талантов, но не было эффективной системы их развития. В основном в Enron фокусировались на интеллектуальном потенциале менеджеров, на силе их амбиций, способности агрессивно стремиться к цели, но не обращали внимания, например, на то, насколько эффективно менеджеры работают в команде, насколько успешно они управляют людьми. В этой компании поощрялось заключение крупных, эффектных сделок, даже если в долгосрочной перспективе они были невыгодными.
Есть разные стили управления талантами, и каждый из них может быть успешен. В Hewlett-Packard развита ориентация на командное взаимодействие и совсем непопулярна «культура звезд». В большинстве инвестиционных банков, наоборот, поощряются личные достижения. В PepsiCo также оценивается личный вклад, а не командная эффективность. Главное – найти правильное сочетание типа организации и культуры управления талантами.
Дух против буквы
E-xecutive: Отличаются ли системы оценки и развития сотрудников в крупных, средних и малых компаниях? До какой степени стоит применять формализованные подходы в небольших компаниях?
Х. Х.-Дж.: Принципы оценки и развития талантов во всех организациях одни и те же, но различия в процедурах есть, хотя и небольшие. В маленьких компаниях отношения в основном неформальные, владелец компании является ее лидером, сам подбирает и нанимает работников. Он лично знает всех своих сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Здесь и управление талантами происходит неформально. Но организация растет, и наступает время, когда ее руководитель уже не знает в лицо каждого управленца. Тогда возникает необходимость в более формализованном подходе к управлению талантами. Средние компании должны уже применять отработанные, стандартные процедуры привлечения, оценки и развития талантов. Проблема в том, что некоторые компании запаздывают с разработкой таких процедур. Глава компании, где работает 100–150 сотрудников, должен лично проводить оценку качеств тех руководителей, с которыми он непосредственно работает. Топ-менеджеры должны устраивать совместное обсуждение и планирование развития 50 ключевых персон компании. Этот процесс критически важен для успешного управления талантами. Обсуждение должно быть глубоким и всесторонним: какие результаты демонстрирует тот или иной менеджер? Как он развивает в себе навыки лидерства? Кто в той или иной команде обладает наивысшим потенциалом? Кто хорошо справляется со своими задачами, а кто показывает низкие результаты? Какую программу развития составить для каждого из этих людей? Этот процесс оценки должен быть четко отлажен, планы развития для каждого должны быть четкими и продуманными, однако сами процедуры могут быть до некоторой степени неформальными. Для их проведения вам не понадобится сложная IT-система, хотя несколько форм документов могут пригодиться. Чем больше компания, тем более формализованным, систематизированным и стандартизированным
E-xecutive: С какими сложностями может столкнуться компания, вставшая на путь войны за таланты? Существуют ли какие-то «подводные камни», типичные ошибки?
Х. Х.-Дж.: Неверно было бы считать, что достаточно всего лишь нанимать талантливых людей, чтобы достичь успеха. Успех невозможен без координации, командной работы, наличия корпоративной системы ценностей и интеграции всех сотрудников в эту систему. Яркие индивидуальности не обеспечат вам победу, если вы не сумеете связать их в единое целое, в эффективный механизм.
Одна из основных ошибок в войне за таланты – называть управление талантами критически важной частью корпоративной стратегии, разрабатывать формальные процедуры и при этом не решаться приступить к конкретным действиям.
В таких компаниях регулярно проводят оценку сотрудников, обсуждают их деятельность на специальных совещаниях, классифицируют их, собирают подробнейшие базы данных по каждому члену команды, внедряют специальные информационные системы – но не меняют реальную политику. Эти организации увлекаются буквой управления талантами в ущерб его духу. Думая, что управляют талантами, на самом деле они не делают ничего в этой сфере. Они могут нанимать талантливых людей, но они не дают этим сотрудникам реальных возможностей для роста и принимают решения о замещении вакантных должностей совершенно независимо от результатов оценки. В итоге позиция этих компаний на рынке не меняется к лучшему.
Еще одна распространенная ошибка – пытаться сделать все и сразу. Ford по примеру General Electric разделил своих сотрудников на группы A, B и C и в итоге уволил 40 тыс. человек разом – это было недопустимо. Лучше всего сначала применить принципы управления талантами к небольшим группам ключевых персон, оценить их эффективность, затем постепенно сформировать оптимальную команду.
Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность: фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.
Первый бой
E-xecutive: Каким должен быть первый шаг компании, которая решила вступить на путь войны за таланты? Кто должен его сделать – владелец, топ-менеджмент?
Х. Х.-Дж.: Самое первое, что нужно сделать для эффективного управления талантами, – определить, кто кого будет оценивать, и организовать процедуру оценки. Она должна быть многоуровневой: руководители подразделений оценивают сотрудников, топ-менеджеры и глава компании оценивают руководителей подразделений, а совет директоров, если он есть, проводит оценку высшего руководства организации. Начать можно с любого уровня, процедуры оценки не должны зависеть друг от друга. Но хорошо функционирующая компания проводит оценку на всех уровнях, определяя, как должны выглядеть цели, что служит критериями их достижения и что понимается под высокой эффективностью каждого сотрудника. Процедуру всесторонней оценки сотрудников нужно проводить минимум раз в год. Это не наука – это искусство, требующее способности выносить суждения и пользоваться интуицией. Нужна объективная оценка каждого сотрудника. Один менеджер, как бы хорошо он ни знал этого специалиста, не может дать такую оценку, для этого нужны пять-шесть управленцев, которые рассматривают каждую кандидатуру со всех сторон.
E-xecutive: Возможна ли «инициатива снизу», со стороны рядовых сотрудников? Как может происходить их развитие?
Х. Х.-Дж.: Во-первых, каждый менеджер, у которого есть сотрудники в подчинении – сколько бы их ни было, – должен способствовать их развитию. Даже если ваша компания не считает себя участником войны за таланты, все равно лично вы должны спрашивать себя: ставите ли вы перед своими подчиненными четкие цели? Ясно ли выражаете свои ожидания от их работы? Обеспечиваете ли им полноценную, регулярную обратную связь? Обеспечиваете ли вы их всем необходимым для того, чтобы они могли эффективно работать? Обучаете ли вы их, помогаете ли вырасти? Как минимум раз в год вы должны проводить полные и формализованные процедуры оценки их достижений.