Работай как шпионы
Шрифт:
Все это еще можно понять, если речь идет о финансовом кризисе, но лишение работников привычных полномочий — это очень скользкий путь. В этом случае деятельность компании во всех сферах приобретает все более консервативный характер. Из маркетинговых планов удаляется все, что может представлять хоть какойто риск, расходы на расширение и развитие урезаются, прекращается прием новых кадров, причем все эти решения принимаются с каждым разом на все более высоком уровне. Сотрудники, непосредственно общающиеся с поставщиками и клиентами, полностью лишаются свободы действий. В конечном итоге это ведет к полному падению производительности.
Наделение работников дополнительными полномочиями в период кризиса связано с определенным риском. Если на кону стоит будущее компании, любое решение и любое
Я никогда не любила затертые выражения и штампы. В колледже мы с друзьями частенько играли в своеобразное лото: записывали на карточки всевозможные клише из области бизнеса и зачеркивали их, как только слышали эти выражения в лекции преподавателя. Верный шанс на выигрыш давали карточки, в которых встречались сочетания со словом «стратегия». Наши профессора употребляли их не реже, чем нынешние подростки слово «как бы». Еще одним навязшим в зубах выражением было «делегирование полномочий». Именно поэтому я не использую его здесь, а предпочитаю говорить о предоставлении конкретных экстраординарных полномочий, то есть о праве принимать решения и контролировать ситуацию. Кризис — это как раз то время, когда надо дать свободу действий экспертам, которые хорошо проявили себя в работе еще в период стабильности.
Такой подход позволит одновременно повысить эффективность других антикризисных стратегий.
• Получая возможность лично участвовать в преодолении кризиса, сотрудники вынуждены обращать внимание на внешние, а не на внутренние проблемы.
• Расширение полномочий персонала повышает доступность руководителей и, кроме того, дает им возможность заниматься действительно лидерскими обязанностями, а не увязать в мелочах.
• За счет предоставления подчиненным дополнительных полномочий облегчается перераспределение сил и ресурсов, поскольку у людей появляются новые обязанности.
Антикризисная стратегия № 6: перераспределите силы и ресурсы
Сразу же после 11 сентября активность сотрудников ЦРУ резко возросла. В управлении буквально не хватало рабочих столов и компьютеров для офицеров, которые по собственной инициативе начали брать на себя работу, выходящую за пределы их должностных обязанностей и жертвовали для этого своим личным временем по вечерам и в выходные дни. Люди, вышедшие на пенсию несколько лет назад, возвращались к работе. Многие сотрудники бросали насиженные места за границей и приезжали, чтобы заняться менее престижными, но очень нужными делами в антитеррористическом центре. Курсанты, находившиеся на подготовке, днем выполняли свои учебные задачи по выявлению наружного наблюдения, а по вечерам приходили в управление, чтобы помочь чем только можно. В этой суматошной обстановке должностные инструкции мало что значили. Если у человека были возможности и готовность чем-то помочь, он тут же включался в работу.
Когда пыль немного осела, стало ясно, что порядки в ЦРУ уже никогда не будут такими, как прежде. Его миссия, образ действий и мировоззрение изменились кардинально и бесповоротно. На протяжении десятилетий главными действующими лицами секретной службы были солдаты холодной войны, всю жизнь проводившие в противоборстве с КГБ, — офицеры, владевшие русским языком, научившиеся пить водку и даже обнаружившие в ней вкус. Но после 11 сентября эти знания и умения, необходимые в эпоху существования железного занавеса, внезапно оказались устаревшими и ненужными.
Кто же стал новыми суперзвездами? Новая поросль работников, которые говорили на арабском, фарси и дари. Они были лучше знакомы с тем, как вести долгие беседы за чашкой чая, а не за бутылкой водки. Если раньше сотрудникам разведки лишь в редких случаях приходилось брать в руки оружие, то теперь стрельба стала одним из обязательных элементов подготовки (представьте себе, как я удивилась, когда на занятия по стрельбе из винтовки М4 вдруг пришла добродушная на вид тетушка, у которой, как оказалось, было уже трое внуков!). Офицеры сменили сшитые на заказ костюмы на бронежилеты, а в коридорах нередко можно было услышать, как сотрудники обсуждали между собой достоинства и недостатки тех или иных лекарств от малярии.
После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.
Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.
Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.
1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита — бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании — сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.
2. Создавайте автономные рабочие группы, не подвластные бюрократии, и предоставляйте им свободу действий. Это чем-то напоминает группы быстрого реагирования, о которых я уже упоминала. Уберите с пути ключевых специалистов все ведомственные препоны, которые неизбежно возникают во времена перемен. Предоставьте им необходимые ресурсы и полномочия и дайте возможность работать.
3. Расставайтесь с прошлым без сантиментов. После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в том, чтобы все без исключения сотрудники сосредоточились на террористической угрозе. У управления было достаточно денег, но оно испытывало дефицит работников, обладавших нужными знаниями и умениями. Руководству пришлось приложить немало сил, чтобы убедить всех, что некоторые регионы мира, объекты, программы и иностранные языки утратили прежнее значение. Фонды были перераспределены, расходы на некоторые программы урезаны, но это не значит, что занимавшиеся ими люди остались без дела. Они были нужны для другой работы. Эти перемены коснулись как рядовых работников, так и руководителей. Тем, кто воспринял реформы без восторга, была предоставлена возможность сделать новую карьеру. Изменения, происходящие в мире бизнеса, особенно вызванные кризисом, могут реализовываться так же продуманно, решительно и всесторонне, как и в ЦРУ.