Работай как шпионы
Шрифт:
Антикризисная стратегия № 4: отдавайте предельно ясные распоряжения и указания
В конце 2001-го и начале 2002 года сотрудники ЦРУ, направлявшиеся в Афганистан, получали очень ясный приказ на захват или ликвидацию боевиков Аль-Каиды. Для опытных бойцов департамента специальных операций в этом не было ничего необычного. В конце концов, мы вели боевые действия против людей, совершивших ужасный акт терроризма на территории США. Но когда я прибыла в Кабул спустя всего несколько недель после окончания учебы, этот приказ, полученный буквально через час после приземления, меня, мягко говоря, сильно озадачил. У меня не было военного опыта. Винтовка, которую мне вручили, казалась незнакомой и неудобной. Я ведь по натуре больше гражданский человек, чем боец группы специального назначения, поэтому мое пребывание в зоне боевых действий отдавало какимто сюрреализмом.
И все же это было правдой. Приказ был предельно четким и недвусмысленным. Разумеется, я не должна была лично захватывать и убивать террористов. Моя задача заключалась только в сборе разведывательной информации для обеспечения этой деятельности. До сих пор мой первый день на всех предыдущих местах работы ограничивался лишь тем, что я ходила по кабинетам и узнавала, кто где сидит и чем занимается. И тут вдруг, как снег на голову, такая задача, поставленная хмурым и небритым заместителем начальника разведточки. Дело не в том, что я была чересчур наивной — я ведь знала, на что иду, когда соглашалась на командировку в Кабул. Просто распоряжение было настолько недвусмысленным, что моментально отрезвило меня и продемонстрировало всю сложность ситуации.
В мире бизнеса в последнее время тоже хватало всяких кризисов. Но в большинстве затронутых ими отраслей (в частности, в автомобильной промышленности, финансовой сфере и на рынке недвижимости) высшее руководство появлялось на сцене с таким видом, словно ничего серьезного не происходит. Вместо того чтобы признать наличие кризиса и дать четкие указания по его преодолению, компании распространяли среди своих сотрудников, акционеров и членов конгресса сбивчивые и путаные послания. Они предсказывали скорое улучшение ситуации и одновременно обращались к правительству за финансовой помощью. Они бездумно тратили деньги на всякую мишуру (вроде личных самолетов и премий по итогам года) и при этом урезали расходы на оплату персонала и проводили сокращение штата. Они обещали внедрять инновации, а сами замораживали все текущие проекты. У меня есть один знакомый (я не буду называть его имени, потому что он все еще занимает руководящий пост в одной известной и быстро идущей ко дну финансовой компании), который описывает обстановку в своем департаменте следующим образом: «Это просто какойто Дикий Запад. Никто не знает, что делать, поскольку сверху не поступает никакой конкретной информации. Поэтому половина сотрудников просто сидит и ничем не занимается, а вторая половина мечется, пытаясь реализовать какието недозрелые идеи в надежде, что их старания останутся незамеченными, когда кризис минует. Кругом сплошной хаос».
Понятно, что хаос — это не лучшая обстановка для преодоления сложной ситуации.
В начале главы я уже писала, что плохо, когда руководители компаний в самый разгар кризиса прячутся по щелям. В этот период они должны быть не только доступнее, чем обычно, но и честнее, а их указания и распоряжения — яснее, чем когда-либо. Ведь в организации немало людей, которые кровно заинтересованы в том, чтобы изменить положение к лучшему.
Так помогите же им.
Для этого совсем не обязательно в одночасье превращаться в военачальника. Нет необходимости выступать с витиеватыми речами на корпоративных митингах и выдумывать изощренные средства мотивации персонала. От эффективного лидера в кризисное время требуются честность, ясность, реалистичность и готовность к коммуникации. В процесс коммуникации должно быть вовлечено как можно большее количество членов организации.
1. Честно обрисуйте им всю сложность ситуации.
2. Честно изложите имеющиеся возможности выхода из нее, даже если их не так много.
3. Четко определите краткосрочную стратегию преодоления кризиса и доведите ее до среднего звена руководства, а если есть возможность, то и до всех сотрудников.
4. Поставьте среднесрочные цели.
5. Как можно чаще сообщайте об актуальном положении дел.
Третий пункт является самым важным, поскольку он создает основу для действий. Изложите свою стратегию ясно и недвусмысленно, а затем предоставьте членам организации полную свободу для ее реализации.
Я, честно говоря, сомневаюсь, что руководители ЦРУ в ходе кризиса подходили к вопросу коммуникации так же формально, как написано в этой главе. Их стратегия коммуникации органически вытекала из искренней внутренней потребности собрать как можно больше информации и немедленно начать действовать.
Предельно ясные указания и распоряжения позволяют повысить эффективность других антикризисных стратегий:
• Чем яснее цели, тем сильнее становится стимул для сотрудников брать на себя дополнительные полномочия и работать сверх своих обычных возможностей и способностей.
• Выработка и постановка конкретных задач в ходе кризиса повышает лояльность сотрудников, так как они видят эффективную работу руководства.
• Ясные и выполнимые указания помогают направить свое внимание и действия вовне и сохранять производительность.
Антикризисная стратегия № 5: предоставьте сотрудникам дополнительные полномочия
В отличие от большинства организаций, оказавшихся в кризисной ситуации, ЦРУ после событий 11 сентября не испытывало недостатка в деньгах. Война — это экономика с большим оборотом наличных средств, а налички у нас было в избытке. В Афганистане мы расплачивались наличными с информаторами, платили за охрану и жилье. За наличные деньги мы выкупали обратно «Стингеры», которые сами же поставляли афганцам в те времена, когда Советский Союз казался нам б'oльшим злом. Деньги нам привозили целыми ящиками и мешками. Разумеется, мы должны были предоставлять расписки и отчеты об их расходовании, но когда видишь такую кучу денег, порой становится не по себе. Помню, как я сама не решалась поставить подпись в ведомости на получение большого кожаного портфеля, доверху набитого деньгами, который должна была передать местному полевому командиру за сотрудничество. Сумма превышала мое годовое жалованье. Обычно в таких случаях рекомендуют посоветоваться с юристом и прочитать то, что написано в договоре мелким шрифтом, но на войне юристов не бывает и мелкий шрифт тоже не в ходу.
Даже опытные сотрудники ЦРУ, оказавшись в Афганистане, признавались, что такого уровня полномочий у них не было еще никогда в жизни. На них была возложена беспрецедентная ответственность. Им были предоставлены власть и огромные средства для решения невероятно сложных задач, и они с ними справились.
Колоссальные полномочия сотрудников в зоне боевых действий изменили давно устоявшуюся практику взаимоотношений внутри управления. Офицеры ЦРУ, работавшие под прикрытием, всегда относились к «штабным крысам» с плохо скрываемой антипатией. Оперативные сотрудники не любят «звезду смерти», как мы называем между собой штабквартиру, за боязнь риска, медлительность и страсть к нескончаемым совещаниям. Штабных нытиков критикуют за некомпетентность, нежелание сотрудничать и бюрократизм. Те, в свою очередь, заявляют, что оперативные сотрудники работают слишком агрессивно, неосмотрительно и поспешно, так как не в состоянии видеть общую картину.
Конечно, вследствие частой ротации в ЦРУ в управленческий аппарат попадают люди, проведшие немало времени на оперативной работе, и наоборот, но это не принимается во внимание. В зависимости от места работы все сотрудники сразу же причисляются либо к одному, либо к другому лагерю.
Но после событий 11 сентября разделение на «мы» и «они» практически исчезло. Офицерам на местах разрешили принимать важные решения без согласования с центром. Штабквартира, в свою очередь, начала учитывать потребности «полевых» работников в оборудовании, снаряжении, деньгах, персонале и высылать все необходимое без малейшего промедления. Таким образом, очень сложная ситуация разрешилась только за счет предоставления экстраординарных полномочий сотрудникам, направленным в Афганистан.
А теперь давайте сравним это с тем, что происходит в бизнесе. Поскольку во время кризиса излишков денег в компаниях, как правило, не наблюдается, все решения об их расходовании переносятся на более высокий уровень управления. В связи с этим руководителям среднего звена приходится постоянно обращаться за разрешениями к начальству, даже если речь идет всего лишь о покупке билета на самолет. Работники отдела обслуживания вынуждены подолгу ждать, пока сверху придет разрешение на предоставление клиенту скидки. Размер командировочных средств определяется высшим руководством, а решение о выдаче сотрудникам премий подписывается лично генеральным директором.