Работай как шпионы
Шрифт:
В начале 2002 года я оказалась в Кабуле. Работа шла в сумасшедшем темпе, жизненные условия были суровыми, и постоянно присутствовал риск для жизни. Но хаос зоны боевых действий несколько скрашивался приятными мелочами, о которых заботилось наше руководство. Нам на передовую привозили кофе от «Starbucks», чипсы, продукты для праздничного пасхального стола, свежие журналы. Это действительно были мелочи, но они всегда сопровождались словами признательности, отчего их ценность возрастала многократно.
А вот в большинстве компаний, переживающих кризис, изменения, наоборот, касаются в первую очередь именно таких мелочей. В целях сокращения расходов из офисов исчезают автоматы с бесплатными напитками и холодильники. Традиционные корпоративы за счет компании уступают место вечеринкам вскладчину. Более того, сотрудникам предлагают не только приходить на них со своими напитками и закусками, но еще и покупать входные билеты, чтобы покрыть расходы. Я хочу сказать руководителям: ПОЖАЛУЙСТА, НИКОГДА НЕ ДЕЛАЙТЕ ЭТОГО.
Если уж компания не может позволить себе организовать праздник, то ее сотрудники и подавно. Они экономят деньги, предвидя возможные увольнения. Я однажды работала в фирме, где сотрудникам в целях снижения расходов даже предложили покупать шариковые ручки за свой счет.
Скупость в периоды кризисов разрушительно влияет на мораль персонала не только потому, что компания начинает экономить на самом необходимом. Дело усугубляется еще и тем, что из привычного обихода исчезают поощрения и награды. Понятно, что высшему руководству тоже приходится несладко, но если при этом не уделяется должного внимания мотивации и признанию заслуг персонала, люди перестают работать в полную силу как раз тогда, когда компания больше всего в этом нуждается.
Это говорю вам я, которая плакала от счастья, когда после многих недель слабенького чая и отвратительного растворимого кофе нам привезли настоящие кофейные зерна высшего сорта. Такие жесты особенно ценятся в кризисной обстановке.
Признавая и отмечая заслуги работников даже в кризисной ситуации, вы способствуете повышению эффективности других стратегий антикризисного менеджмента:
• Плохие новости, поступающие от руководства компании, компенсируются хорошими.
• Даже мелкие поощрения повышают лояльность сотрудников по отношению к компании. Както раз мне пришлось иметь дело с одной фирмой, где группа сотрудников, планировавших антикризисные мероприятия, очень хорошо отзывалась о своем директоре. Почему? Потому, что, когда заседания группы затягивались допоздна, он всегда заказывал им пиццу за свой счет. Компании пришлось отозвать с рынка большую партию своей продукции, поэтому поздние заседания были не редкостью. Оказывается, такая мелочь может иметь значение даже в самой серьезной обстановке.
• Поощрения и похвалы облегчают процесс перераспределения ресурсов. Сотрудник, которого похвалили в кризисной ситуации, вряд ли откажется от порученного задания под предлогом, что это не его дело.
Антикризисная стратегия № 3: облегчите сотрудникам доступ к руководителям высшего звена
Сразу после 11 сентября руководителям ЦРУ приходилось много оправдываться в условиях отсутствия полной информации. Они вынуждены были объясняться перед средствами массовой информации, перед конгрессом, перед различными закрытыми комитетами и комиссиями, перед армейским командованием, правоохранительными органами, иностранными правительствами и, конечно же, перед президентом.
В условиях такого давления их никто бы не осудил, если бы они на время отстранились от подчиненных.
Но они так не поступили.
Более того, Джордж Тенет, являвшийся в то время директором ЦРУ, прославился тем, что расхаживал по всем кабинетам антитеррористического центра ЦРУ с незажженной сигарой во рту и лично интересовался новостями даже у рядовых сотрудников. Другие руководители высшего звена регулярно выпускали официальные сводки новостей, предназначенные для широкой публики, признавая, что в такой обстановке излишняя секретность только вредит. Все сотрудники ЦРУ были задействованы в охоте на террористов, и руководство не дистанцировалось от них, а наоборот, поддерживало постоянную коммуникацию, информируя подчиненных как об успехах, так и о неудачах.
Все это резко контрастирует с моим первым опытом в бизнесе. Тогда я работала в кабинете, который практически вплотную примыкал к той части здания, где размещались все руководители компании. Еще до начала массовых увольнений (хотя слухи о них уже давно гуляли по фирме) мы с соседкой по кабинету затеяли игру, которая называлась «Выследи директора». Вам это может показаться смешным, но представители высшего руководства действительно кудато попрятались. Они поздно появлялись на работе и поздно расходились по домам. Они старались не встречаться взглядом с людьми и пройти как можно быстрее мимо, не проронив ни слова. У всех был одинаково мрачный вид. Двери их кабинетов были постоянно заперты. Я им даже немного сочувствовала, потому что представляла себе, каково это — держать в руках судьбы тысяч подчиненных.
Тот же самый феномен мне довелось наблюдать на протяжении нескольких лет и в других организациях. В периоды стрессов и нестабильности руководители имеют обыкновение залегать на дно. Иногда это объясняется тем, что им по юридическим основаниям запрещается преждевременно выдавать информацию. Иногда будущее компании настолько неопределенно, что руководство не хочет делать никаких заявлений до прояснения обстановки. В одном случае молчание директора объяснялось тем, что ему грозило уголовное преследование по серьезной статье. Однако уход от объяснений никак не может помочь в преодолении кризиса; он только создает пищу для слухов.
Если уж даже руководители ЦРУ после событий 11 сентября предпочли оставаться на виду и честно рассказывать о происходящем, то главам компаний в подобных ситуациях грех прятаться. В кризисной ситуации плохие известия должны исходить именно от них, и их заявления должны быть откровенными и своевременными. Это вопрос чести. Каким бы ни был кризис, руководитель не должен скрываться в бункере.
Доступность и открытость высшего руководства повышает эффективность других антикризисных стратегий:
• Если информация исходит с самого верха, у подчиненных появляется возможность получать четкие и ясные указания из первых рук, а не через посредников в виде руководителей среднего звена.
• Возможность доступа к начальству усиливает обстановку доверия в коллективе, так как люди видят, что руководители тоже участвуют в преодолении кризиса.
• В организациях, страдающих от бюрократизма (то есть практически во всех, где работает больше одного человека), ясные директивы, исходящие непосредственно от главного руководителя, помогают облегчить процесс перераспределения сил и ресурсов.