Размышления о менеджменте
Шрифт:
Так уж выходит, что чаще всего выбирают именно этот вариант. Почему? Да потому что реорганизация компании для сохранения ее результативности означает структурные изменения, что, в свою очередь, может выйти кому-то боком.
Перефразируя Макиавелли, скажем: если вы хотите, чтобы вас ненавидели, постарайтесь изменить людей. Другими словами, легче пожертвовать интересами клиента, чем ступить на зыбкую почву внутриорганизационных баталий. Таким образом, чем быстрее происходят изменения, тем выше шанс, что мир, в котором мы живем, будет становиться все более забюрократизированным. Звучит оптимистично, не правда ли?
Еще немного о результативности [15]
Предположим, вы руководите организацией. На чем вы фокусируетесь? В чем ваш приоритет? Знаете ли вы, для кого или для чего занимаетесь этим?
Экономист скажет, что вы руководите ради прибыли. Социолог – что ради выживания компании. Я же полагаю – чтобы организация была результативной, ее цель должна заключаться в удовлетворении потребностей клиентов. Если она делает это эффективно, то будет прибыльной. Таким образом, прибыль как результат хорошего руководства показывает, насколько хорошо компания справляется с производством того, ради чего она создавалась.
15
Избранное из «Размышлений Адизеса» (май 2004 года).
Чтобы существовать долго, организация должна постоянно обновляться и изобретать себя заново, поскольку потребности клиентов, а следовательно, и цель ее существования, все время меняются.
Но как бы то ни было, главный фокус – это удовлетворение потребностей клиентов. Без этого прибыльность есть результат либо использования какого-то монопольного преимущества, либо какого-то краткосрочного маневра по сокращению издержек за счет удовлетворения потребностей клиентов. И это не будет работать в долгосрочном периоде. Так же, как не сработает и стратегия избегания издержек на внутреннюю перестройку организации. Пусть это и поможет выжить на короткой дистанции, в долгосрочном периоде организация будет обречена.
Составляющие результативности
Предположим, что система результативна, если, функционируя, она обеспечивает должный результат. Акцентирую это, поскольку не все действующие системы результативны. Каждая отдельно взятая ее часть может функционировать нормально, однако система в целом результата не обеспечивает. Например, мотор в моем автомобиле работает (я слышу соответствующий звук), однако машина ожидаемого результата не дает, то есть не едет. Производство любого результата также не обеспечивает (искомой) результативности. Если в приведенном примере автомобиль сдвинется с места, но не в ту сторону, – это тоже нерезультативно. Чтобы быть результативной, система должна обеспечить желаемый результат – иными словами, начать двигаться вперед.
Система результативна, если, функционируя, она обеспечивает желаемый результат.
Например, чашка с кофе. Она служит своей цели, поскольку в ней кофе, и она имеет удобную ручку, за которую я могу ее держать, не опасаясь обжечь руки.
Лампа над моим столом обеспечивает должный результат, так как освещает стол. Одежда, которую я ношу, результативна, если она меня согревает. Так каков же общий знаменатель в приведенных примерах? Каковы желаемые (искомые) результаты?
Искомый результат отвечает цели, ради которой все затевалось.
И в чем же цель?
А цель не может быть любой. Она должна отвечать не только своим собственным, но и еще чьим-то потребностям. Кофейная чашка существует не сама для себя, а для того, кто из нее пьет. Одна из целей существования одежды – согревать того, кто ее носит. Все в этом мире создано с какой-то целью, и эта цель – быть нужным кому-то.
Лампа над головой призвана вам светить. Машина существует для того, чтобы вас возить. Единственное, что никому не нужно, – это рак, который служит только сам себе. Есть люди, подобные раковым клеткам, мы называем их паразитами. И есть такие правительства: они лишь берут, но не служат. Таким образом, не все системы, которые функционируют, производят результаты или служат какой-то цели, непременно результативны. Их можно назвать таковыми только в случае если: а) они функционируют, б) они производят именно тот результат, для которого предназначены, и в) этот результат служит кому-то (чему-то) еще.
Я люблю во время своих лекций спрашивать: кто заплачет, если ваша компания умрет? Чьи потребности не будут удовлетворены, если вы исчезнете? И если никто не запаникует, то есть никто по-настоящему не нуждается в вашей компании, то даже будучи самой активной и отлично функционируя, она все равно нерезультативна.
Так зачем же нужна ваша организация? Это непростой вопрос. Поскольку все существует, чтобы послужить кому-то, вопрос о предназначении только тогда имеет ответ, когда мы знаем, для кого существуем. Кто заплачет, если мы умрем? Если никто не проронит ни слезинки, то мы впустую тратим энергию.
Так для кого вы существуете? Для ваших клиентов? Обратите внимание, что я намеренно использую слово «клиент», а не «покупатель». Почему? Потому что при слове «покупатель» задумывается только отдел продаж. А финансисты прореагируют примерно так: «Слава богу, он обращается не ко мне!» А между тем каждый менеджер вне зависимости от того, чем он руководит, должен задавать себе вопрос, для чего он работает. Если департамент продаж старается разобраться, чего хочет покупатель, то финансовый и производственный отделы должны спрашивать своих клиентов (департаменты, которые они обслуживают внутри компании), что им следует делать, чтобы быть результативными.
Проблема краткосрочной прибыли
Теория экономики гласит, что организации должны фокусироваться на своей долгосрочной прибыльности. Таким образом, CEO [16] , который ориентируется на сиюминутную выгоду, пренебрегая удовлетворенностью клиентов, не может считаться результативным лидером.
Но «долгосрочный» и «прибыль» – термины расплывчатые. Как велика должна быть прибыль? И «долго» – это сколько? Как сказал однажды Кейнс [17] : «В долгосрочной перспективе мы все мертвы». И как прикажете менеджменту обеспечивать эту долгосрочную прибыль? Мой совет – никогда не теряйте из виду изменчивые потребности клиентов и всегда рассматривайте краткосрочную прибыль как ограничение, а не самоцель. Другими словами, жертвуйте интересами собственника ради интересов покупателя, относясь к собственникам как к стейкхолдерам [18] , а не клиентам. Отвечайте их запросам, но не максимизируйте их. Вашей целью должна быть абсолютная покупательская удовлетворенность. Вот то, ради чего существует организация. Вот источник годового дохода, без которого она погибнет. Без годового дохода нет прибыли, а без прибыли нет инвесторов. Все начинается с годового дохода, а следовательно, с покупательской удовлетворенности.
16
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
17
Джон Кейнс (1883–1946) – британский экономист, чьи идеи имели огромное влияние на современную экономическую и политическую теорию. Прим. перев.
18
Стейкхолдер (от англ. stakeholder – заинтересованная сторона, причастная сторона) – физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или ее свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям. Прим. ред.
Что происходит, если менеджмент фокусируется на краткосрочной прибыли, чтобы укладываться в рамки квартального плана? Квартальная прибыль на акцию максимизирует проценты собственников: собственники теперь клиенты, а покупатели превращаются в простых стейкхолдеров, для которых компания должна преуспеть на фоне конкурентов – ни больше и ни меньше.
Вопрос, зачем существует ваша организация, не так прост, как может показаться.
Подрывая покупательскую удовлетворенность, менеджмент может запросто уничтожить компанию. Проведем аналогию с семьей, в которой есть маленькие дети. Кто в данной ситуации клиенты? Разве смысл существования семьи не в том, чтобы вырастить детей физически здоровыми и духовно богатыми людьми? А теперь представьте: родители настолько увлечены собственной карьерой и стремлением заработать, что почти не участвуют в жизни своих детей. Да, их доходов хватит не только на здоровье и образование сыновей и дочерей. Но что они получат? Какой результат? Дети растут в достатке, но сами по себе. Похоже, папы и мамы забыли цель родительства. Вы как родители результативны, если растите своих малышей здоровыми физически и духовно, но не забываете при этом, что дети – одна из главных целей существования семьи. То же можно сказать и о компании. Она результативна, если хорошо служит клиентам и удовлетворяет их потребности, что заставляет людей возвращаться к вам снова и снова, несмотря на имеющийся выбор. А прибыль должна быть в размере, необходимом для привлечения капитала, дающего возможность хорошо обслуживать клиентов. Это ограничение, а не цель, подлежащая максимизации.