Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе
Шрифт:
• Развитие бизнеса интересует не только первых лиц бизнеса, но и команду – хотя бы ключевую. Люди видят бизнес широко и системно, выступают с разумными инициативами, вырабатывают решения и воплощают их в жизнь.
Практическое задание 5
Чего вы хотите от бизнеса? Для начала решите, из какой роли будете отвечать на этот вопрос. Если вы собственник бизнеса и управляете им, то и ролей у вас две (владелец и управленец): напишите для каждой отдельно.
Что же мешает достигать желаемого?
Практическое задание 6
Кстати, да: что мешает? Ответьте на этот вопрос, прежде чем двигаться дальше.
Обычно список бывает длинным. Жадные / бедные клиенты, наглые конкуренты, тупые ленивые сотрудники, государство, страна и эпоха… Мы, конечно, утрируем, но суть претензий к миру обычно такова. А они есть у каждого человека, надо лишь задать ему несколько правильных вопросов…
На самом деле мир не хороший и не плохой. Вопрос лишь в том, насколько мы осознаем, как он устроен, свои потребности и способы их удовлетворения. А это уже терапевтический взгляд на жизнь.
1.1. Традиционные пути решения вопросов, их плюсы и минусы
Самый популярный – сжать зубы и фигачить.
Наверное, с этого началось большинство бизнесов в мире. Так и продолжают годами, десятилетиями. Можно так жить и дальше. Но, во-первых, это утомляет, вплоть до полного выгорания. А во-вторых, не происходит выхода организации и ее топов на качественно новые уровни. Этакий день сурка…
Популярное решение – поучиться.
Тут много вариантов – от чтения книг, просмотра вебинаров и посещения конференций до обучения на различных семинарах, тренингах, программах MBA и пр. Человек исходит из того, что для большего успеха ему нужно обрести некоторые дополнительные знания. Отчасти так и есть. Но, к сожалению, главная проблема не в том, чтобы узнать что-то новое. А в том, чтобы выбрать из бесконечных предложений то самое, подходящее. И затем – суметь применить новую информацию на практике, в своей компании. Современный руководитель, как правило, много учился и много знает. Только вот применить новое получается нечасто. А применить грамотно и получить желаемый результат – еще реже.
Очень многие из наших клиентов имеют степень MBA, а порой и не одну. Спрашиваем – интересное было обучение? Да, конечно! Полезное? Да! Что-то применили у себя? Ну… И грустно отводят глаза.
Сложно признаться себе, а тем более – окружающим, что потратил (вложил) значительное время и средства, а толку чуть.
Мы не хотим сказать, что обучение никогда не приносит пользы. Может приносить. Но есть много нюансов, как сделать его эффективным. Решение не очевидное. Искать надо не там, где светло:).
Нередко проводят обучение и для команды.
Внутренний или внешний бизнес-тренер дает сотрудникам знания, развивает тот или иной навык: проводить переговоры, продавать, делегировать, управлять собой во времени…
Тренинг может быть довольно увлекательным действом. Главный минус – он не влияет на то, как компания работает, как устроены ее процессы. Заказчик верит, что если сотрудники получат тот или иной навык, они смогут использовать его в работе, действительно будут применять и это принесет плоды. Увы, возвращаясь на рабочие места, люди в большинстве своем забывают то, чему их учили, и забивают на это. Часто и на обстановку в команде тренинг влияет минимально, ненадолго.
Может
Соблазнительно бывает нанять специалиста или создать подразделение.
Проблемы с персоналом – возьмем HR'а [18] . С дебиторкой – юриста. С качеством – создадим службу качества. С процессами – конечно, нужен бизнес-аналитик. Ну, вы поняли:). Недавно мы даже видели Службу заботы о клиентах. Только вот клиенты в этой компании были какие-то не очень довольные…
Иногда это помогает. Попадается действительно толковый специалист или руководитель, приживается в компании, развивает соответствующее направление. Но часто такие варяги вызывают разочарование. А вера в спасителя заканчивается его обесцениванием. Порой через одну должность проходит целая череда людей – к каждому следующему доверия все меньше. Я знаю владельца, сменившего больше десятка коммерческих директоров. Он пришел к странному выводу, что грамотных специалистов в Москве найти ну очень трудно…
18
HR (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – специалист по управлению персоналом.
Почему же новый специалист или подразделение часто не решают исходную задачу? Потому что просто наем человека – это не системное решение. А вера в чудо: придет супермен и героически справится со всеми проблемами.
К тому же появление нового отдела или должности усложняет компанию, управление ею зачастую становится еще более хаотичным. Новые регламенты, согласования, отчеты, больше совещаний…
Могут ли новые подразделения и должности принести пользу? Да.
В одной крупной компании мы на сессиях с топ-командой за несколько лет «намечтали» НR-директора, директора по ИТ, руководителей проектов. То есть сначала помогли людям найти действительно больные области и сформулировать, чего они хотят, каковы требования. Параллельно командой же проясняли бизнес-процессы для будущих направлений. Исходя из всего этого, компания нанимала специалистов с рынка. Они пришли не на голую почву – команда ждала их, знала, какую помощь они могут принести. А новичкам было понятно, что и как делать. Руководители проектов прижились сразу, функциональные руководители – со второй-третьей попытки, причем почти каждый приходящий топ строил очередной слой системы.
Это принесло плоды потому, что новые должности, роли и способы организации работ были осознаны и рождены самой командой в режиме оргтерапии. А не навязаны кем-либо сверху или извне.
Новые части, «органы» мягко прижились в компании, не вызывая суровых бурь и потрясений.
Нередко руководители организации решают пригласить внешнего консультанта – отдельного специалиста или компанию на аутсорсинге. Который выполнит для компании те или иные задачи. Напишет должностные инструкции, бизнес-процессы и оргструктуру, создаст систему мотивации сотрудников, выстроит управленческий учет, наладит ИТ-систему и т. д.