Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации
Шрифт:
После этого Бейбаклушкины охотно знакомили Пионероге-роеву с выставочными образцами продукции, потом технический гений немедля ее утащил на произволство и показал все этапы процесса.
Когда они вновь спустились в офис, Бейбаклушкина представила консультанту новые образцы, которые они готовили для предстоящей выставки в Германии.
– Вот тут наше ноу-хау, – хвасталась маленькая хозяйка с гордостью. – Раньше мы выпускали только двухдырочные свистульки, а теперь перешли на трех– и пятидырочные, – она сделала паузу, явно удовлетворенная произведенным эффектом, потому что у Пионе-рогероевой от удивления не только глаза, но и брови, и уши полезли на лоб.
– Да-да, – продолжила Бейбаклушкина, а супруг скромно выглядывал из-за ее спины, пытаясь тут же донести до терпеливого консультанта „некоторые тонкости этой технологии замеса“. – Дело в том, что никто
– Обалдеть! – искренне выпалила Пионерогероева.
Бейбаклушкин обрадовался, что нашел благодарного слушателя, и тут же сообщил ей еще массу „некоторых эксклюзивных особенностей технологии замеса и обжига“.
– Вы видите, мы обладаем уникальными технологиями, на это ушло несколько лет, никто на нашем месте не достиг бы таких умопомрачительных результатов.
Бейбаклушкин продолжал с упоением рассказывать о „маленьких технических хитростях“, до которых бы не додумался ни один конструктор, но супруга довольно резко остановила поток его излияний.
На этом Пионерогероева решила откланяться – ей предстояла серия встреч с „командой проекта“, уцелевшей в неравной схватке с господами младшими партнерами.
„Азбука“. „Р“ – Развитие организационное (добавлено Пионеро-героевой)
Развитие организации в понимании многих заинтересованных в росте руководителей —
не что иное, как движение куда-либо. Таким образом, с легкостью оправдываются просчеты
и допущенные ошибки: „Мы же развиваемся!“
На тех же основаниях закрываются глаза на чрезмерное увеличение ресурсов, уже
избыточных для осуществления конкретных функций, но недостаточных для обслуживания
возникшей численности ресурсов. Это тоже относится на счет развития.
Самый простой пример: постепенное увеличение численности персонала. На первом
мини-этапе это оправдано возрастающим количеством объема работы. Но с увеличением
количества работающих возрастает количество связей между ними (между прочим,
непропорционально!). Как итог – сложность внутренней деятельности тоже увеличивается,
усложняются и коммуникации. Следствие – задание, с которым в прежние времена
справлялся (или должен был справляться) один человек, распределяется по иерархической
лестнице на троих, и все заняты – кто-то делегирует, кто-то передает, кто-то осуществляет
контроль, но никто в этой цепочке не несет ответственности за конечный результат. В нередких
случаях по этой причине перед руководителем встает сложный вопрос – кто за это будет
отвечать? И привлекается еще один ресурс… Увеличения результативности при этом уже не
происходит. Но это вопрос философский. Напротив, вопрос сокращения численности того же
персонала или сокращения издержек в принципе, когда их кривая резко ползет вверх, а кривая
доходности вниз, – вопрос критический. Многие предпочитают „развиваться“ и не замечать
симптомов назревшего кризиса.
С философской позиции лучше рассматривать под развитием не всякие, а лишь качественные
изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. Изменение
физического состояния воды в лед или пар оставляет неизменной химическую структуру.
Распад – явно химическая реакция, с возможным образованием осадка и прочими
неприятными последствиями.
В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие.
Различаются три наиболее устоявшихся подхода к термину „организационное развитие“:
• естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
• изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров
организации и определяющееся нововве дениями;
• стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных
отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию
организации к требованиям технологии и рынка.
Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет
к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации.
(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)
Глава 8. Где мы находимся – вот в чем вопрос
Встречу с уцелевшими в результате террористических происков господ Бейбаклушкиных
Приглашенные на сессию: артикулярный директор Вострикова, менеджер по фигистике Гойда, экономист по просчетам Пригожева и руководитель по бродажам Пустовой – застыли в напряженном ожидании плохих новостей. Плохих, потому что время, проведенное каждым из них на фабрике в ожидании начала великого проекта, без лишних реверансов доказывало – никакого проекта не будет. Положение каждого висело время от времени на волоске и зависело от очередного эмоционального взрыва неуправляемого партнера Безбашнева – госпожи Бейбаклушкиной. Строго говоря, у каждого участника существовало свое время „Ч“, когда надежда на реализацию профессиональных и личных планов разбилась о неизбежную реальность хаоса и беспорядка. Добавить к этому давление и диктат, проистекающие из одного источника, полное игнорирование их проблем Великой корпорацией и – депрессия уцелевших участников становилась слишком явной. Новое лицо, появившееся с целью проведения организационного аудита, уже не внушало надежд, а дополняло впечатление о полном кризисе и крушении планов.
Начало встречи было неожиданным для приготовившихся к неприятностям сотрудников.
– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.
– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“
– „Синдром Алисы“ – это, если позволите, не более чем художественная метафора. Надо идти, чтобы куда-то прийти. В терминах организационного развития это иногда звучит наоборот: чтобы достичь цели (какой-то, хоть какой), надо двигаться (к чему, куда, с какой скоростью?). Понятно, что при таком целеполагании очень многое остается за скобками, вы согласны?
Пустовой удовлетворенно кивнул.
– А наличие практического опыта у здесь присутствующих, – продолжила Пионерогероева, – как раз и является залогом того, что мы составим живой реальный план, идущий „от земли“, а не красивую почетную грамоту, соответствующую канонам теорий менеджмента.
Вострикова, Гойда и Пригожева быстро переглянулись и заулыбались. Поведение Пустового выглядело комичным, но каждая из них сдерживала смешки и изо всех сил пыталась сохранить серьезный вид.
Перед всеми участниками появилась табличка.
Критерии определения стадии развития организации
– Ну вот, – начала комментировать Пионерогероева, – нам не обойтись без канонов менеджмента, но это минимум, обещаю. Господа Д. Миллер и П. Фризен частично облегчат нам задачу, так как в свое время они ответили на вопрос об этапах развития, выделив критерии, по которым можно (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организация.
Если применить „термины личности“, как это было предложено еще в шестидесятые годы, то развитие организации можно сопоставить с развитием человека. Соответственно, организации, следуя этой биологической аналогии, проходят свой жизненный цикл.
– Да, но Бейбаклушкина утверждает, что мы находимся на этапе бурного развития, – Вострикова удивленно посмотрела на консультанта. – Я не согласна! В этой таблице нет подходящего для нас описания. Разве что рождение…
– Есть, – менеджер по фигистике Гойда тихо показала Востри-ковой на нижнюю строчку таблицы.